Финальное открытие, представленное Полу Дэвидсону: ускорение перемен требует работы двух разных структур управления: сетевой и иерархической, но они должны действовать как единая система.
Этот принцип кажется очевидным, но его значение трудно преувеличить. Для того чтобы сетевая организация, реализующая стратегию ускорения, была эффективной, она должна органично сочетаться с иерархической структурой и функционировать с ней как единое целое. Комбинированная система управления позволит компании эффективно и надежно осуществлять повседневную работу, шаг за шагом постоянно совершенствуя себя и решая возникающие стратегические задачи быстро и гибко.
Пол узнал, что знание пяти принципов успешного внедрения комбинированной системы управления позволяет сформулировать основные «факторы ускорения» – те процессы и привычки, которые призваны обеспечить устойчивый успех работе комбинированной системы управления. Эти восемь факторов не позволят комбинированной системе – этому мощнейшему двигателю перемен – раствориться в иерархической структуре, как это происходит в условиях естественной эволюции компании.
Фактор 1: Ощущение безотлагательности перемен, понимание большой возможности
Дэвидсон созвал на совещание высшее руководство своего департамента продаж. Он сказал, что ясно видит главные направления развития:
– сформировать сеть дилеров, которые будут закупать и распространять продукты компании в составе более крупных решений, предлагаемых клиентам;
– быстрее выводить на рынок новые продукты;
– уделять больше внимания быстрорастущим азиатским рынкам;
– сделать операции продажи менее затратными.
Пол сказал, что решение этих проблем будет иметь очень большое влияние на весь департамент, а не только на представительства на местах. И подчеркнул: действовать нужно быстро. Он также за явил, что консультанты ясно показали: расходы у нас и без того слишком высокие, поэтому нанимать новых людей, чтобы ускорить стратегически важные действия, нереально. Новые задачи нужно решать имеющимися силами, причем «подгонять» сотрудников едва ли имеет смысл: многие из этих людей и без того работают сверхурочно.
Он сказал, что задача руководителей на сегодняшний день такова: передать ощущение безотлагательности перемен как можно большему числу людей: речь идет о стратегически важных задачах компании и пути их реализации.
Дэвидсон предложил своей команде задание: сформулировать, в чем заключается Большая Возможность для нашей организации и что произойдет, если ею воспользоваться. Декларация Большой Возможности – это утверждение или формулировка цели, к которой присутствующие в комнате захотели бы присоединиться. Она должна быть позитивной, сформулированной коротко, ясно и энергично, без нот паники. Пол также предупредил: декларация должна выдержать скепсис сомневающихся и критику аналитиков (для начала – из числа участников обсуждения). И самое важное – она должна мобилизовать как можно большее количество людей, дать им почувствовать себя причастными общему делу, побудить каждый день приступать к работе с желанием внести свой вклад в процесс изменений. Не отсиживаться. Не противодействовать изменениям. Не идти одновременно в десяти разных направлениях. Дэвидсон хорошо понимал: Декларация Большой Возможности не похожа на традиционное «мотивирующее сообщение», которое топ-менеджмент передает в отдел внутренних коммуникаций департамента по работе с персоналом, а тот «спускает» его сверху по ступеням иерархии. Декларация должна быть тем, во что верят ее авторы и распространители, – воодушевляющим и вдохновляющим каждого
Они начали с разговора о тенденциях покупательского спроса, технологических изменениях и о действиях конкурентов. К концу дня активной работы в малых и больших группах с умелой модерацией и непременным позитивным тоном наши управленцы выработали очень простую декларацию, состоящую из четырех пунктов:
•
•
