Ускорение перемен полностью

Более или менее случайно он наткнулся на материалы нашего исследования, описывающего комбинированную систему управления. Лежащие в основе принципы показались ему разумными – по крайней мере, так подсказывала ему интуиция. Они более или менее точно описывали требуемый путь.

Пять принципов, как их увидел Дэвидсон

Вот как основные принципы были представлены Дэвидсону. Ускорение перемен требует наличия большого числа проводников перемен, а не горстки назначенцев. Иерархическая система управления, независимо от степени ее усовершенствования, может лишь назначить несколько менеджеров руководить процессами перемен, предоставив этим менеджерам (и только им) свободу в принятии решений и широкие полномочия. Если вы подсчитаете, сколько человек заняты в стратегических комитетах, рабочих группах, проектных офисах и прочих структурах, созданных для внедрения преобразований в крупных компаниях, приплюсовав сюда же руководителей высшего звена, то получится, что на фирме с десятками тысяч работников настоящими проводниками ключевых перемен могут быть не более 100 человек. То есть 1 % сотрудников. Но, чтобы осуществлять более быструю и более гибкую деятельность по реагированию на изменения в мире, нужно заметно – очень заметно – увеличить это число. Не на 50 %. Скорее на 500 % или даже на 1000 %. Это принцип номер 1: необходимо радикально увеличить число сотрудников, вовлеченных в создание и исполнение стратегических инициатив. Привычный подход – создание рабочих групп, назначение кураторов и проектных менеджеров из числа проверенных сотрудников – даже близко не позволит приблизиться к этой цели. Дэвидсону объяснили, что проводниками перемен смогут быть лишь те сотрудники, чьи жизненные установки изменятся: вместо «я вынужден» – «я хочу» или «я стремлюсь». В традиционной иерархической системе люди назначаются на работу по новому проекту, и нередко эту новую работу они должны делать в дополнение к своей обычной. Даже когда этих назначенцев много (что происходит нечасто), они не заряжены энергией перемен и не могут быть проводниками перемен. Традиционная система управления порождает лишь полчища менеджеров и рядовых сотрудников, неохотно посещающих совещания, если уж не удалось сбежать. Процессы же ускорения, о которых мы говорим, достигают замечательных результатов из-за одной совсем простой вещи: привлеченные к новой деятельности по осуществлению эффективных изменений люди почти всегда будут воодушевлены своей работой. Они хотят заниматься именно этим и уверены в своих полномочиях. Они не похожи на раздраженных подчиненных, на которых навьючили еще одну ношу. Вот и принцип номер 2: все дело в добровольцах.

Пол узнал, что для вовлечения сотрудников в процесс изменений нужно обращаться не только к разуму, но и к чувствам. В традиционной иерархической системе считается, что убедительная логика и деньги – основные элементы в мотивации людей: этих двух элементов достаточно, чтобы они захотели быть проводниками перемен. Принцип же сетевой системы заключается в том, что люди должны захотеть стать проводниками перемен, тогда они проявляют свою добрую волю и делают дополнительную работу без «морковки, маячащей перед носом». Они должны понимать, что поставленная задача рациональна, но еще важнее их увлеченность, страсть к работе. Если вам удалось «зажечь» людей – просто удивительно, на что они оказываются способны. Причем без дополнительных затрат. Вовлечение на уровне чувств – принцип номер 3.

Требуется больше лидерства – объяснили Дэвидсону. Это ключевое требование, к тому же вполне осуществимое на практике. Речь не идет о том, что «нужно больше менеджмента!». Конечно же, сетевая часть комбинированной системы управления не должна находиться в состоянии хаоса, ее деятельностью необходимо управлять. Но главную роль в успехе будет играть лидерский настрой, лидерская модель поведения – те установки, умонастроения и модели поведения, которые требуют начинать новые проекты, не дожидаясь приказов, формируют представления о том, чего возможно достичь (а не что надо делать внутри определенных заданных рамок); которые помогают творчески преодолевать препятствия на пути к цели и неустанно трудиться, реализуя открывающиеся возможности. Такая модель поведения – это модель поведения лидеров, не менеджеров. Их свершения не должны быть такими же грандиозными и широкомасштабными, как у великих исторических деятелей, но кумулятивный эффект множества небольших усилий окажется достаточным для достижения требуемой скорости перемен.