Большинство из нас видели подобные заявления, которые на первый взгляд кажутся пустой риторикой и ни к чему полезному не приводят. Они рассылаются по корпоративной электронной почте и зачитываются на совещаниях. Они глядят на нас с вывесок и плакатов на стенах офисов и цехов. По целому ряду причин они достигают немногого. Но не в этот раз. Почему?
В данном случае часть сотрудников, которые слышали подобные заявления много раз («Счастье – за углом! Осталось руку протянуть!»), отреагировали на заявление сдержанно или откровенно цинично. Но те, кто помоложе, не считали, что все настолько безысходно. И те, кто так хотел, чтобы все сказанное в заявлении оказалось правдой, тоже. И те, кто посчитал, что именно сейчас «звезды так сложились», тоже. Декларация Большой Возможности обладала потенциалом для того, чтобы стать мощным средством создания общего ощущения безотлагательности действий и побудить массы людей к действию. Декларация обладала потенциалом для преодоления стратегической самоуспокоенности, присущей иерархической структуре.
И этот потенциал был максимально использован, поскольку идея проводилась неустанно, проводники ее верили тому, что говорили, и подтверждали сказанное делами. Движение началось с маленькой группы топ-менеджеров, а потом росло и росло. Фактор ускорения № 1 сработал, как и предполагалось. Была создана мощная сила, с помощью которой запущены процессы стратегического ускорения и создания комбинированной системы управления.
Пример: революция в цепочках поставок
Еще одна компания, на этот раз из сферы высоких технологий, расположенная на Западном побережье, с годовым доходом около 2 млрд долларов. На рынке традиционной для этой компании продукции компания занимала третье место. Однако отрасль переживала времена бурных перемен, когда радикально новая технология может в мгновение ока сделать целые продуктовые линейки устаревшими. Декларация Большой Возможности:
Это заявление даже короче предыдущего. Но посмотрите, как много вложено всего в три фразы! Главное и самое важное – оценка того, что конкретно они могут сделать для клиентов (радикально изменить цепочки поставок). Очень конкретное определение эпицентра изменений (цепочки поставок). Убежденность, что фирма может использовать новые продукты, которые считает инновационными, чтобы коренным образом изменить инфраструктуру цепочек поставок своих клиентов таким образом, чтобы содействовать успеху этих организаций. Оценка того, что с культурой обслуживания клиентов, принятой в компании, их отдел продаж сумеет убедить клиентов (а некоторые из них, несомненно, довольно консервативны) покупать эти новые продукты, хотя их использование может потребовать радикальных изменений. Косвенное утверждение о том, что все это приведет фирму к росту доли рынка («стать компанией, которую предпочитают конкурентам»). Еще одно косвенное утверждение: все это приведет к тому, что фирмой можно будет гордиться, а это много значит для сотрудников и будущего успеха фирмы.
А ведь можно взять все эти положения из Декларации Большой Возможности, дополнить данными о рынке и обоснованными гипотезами – и получить документ на две-три страницы с названием «стратегия». Или добавить еще рыночных данных и сделать 10–20 страниц, которые уже трудно запомнить, трудно понять, которые никак не подействуют на эмоции и будут содержать столько подробностей, что вконец затуманят мозги сотрудникам и вызовут отторжение в подразделениях компании.
Эта Декларация отличается от приведенной в первом примере тем, что изменения, которые открывают окно возможностей компании, являются технологическими, а не политическими, экономическими или социальными. Но в основном она соответствует тем же критериям, что и Декларация из первого примера. И если эта Декларация Большой Возможности покажется не особенно интересной некоторым читателям данной книги, не беда. Главное – то, что оно было убедительным для людей описываемой фирмы.
Пример: здравоохранение: изменения в продажах и маркетинге
