Еще один пример. На этот раз фирма является американским отделением, почти целиком состоящим из специалистов по маркетингу и продажам, высокотехнологичного бизнеса, расположенного в Европе (сфера здравоохранения). Оборот материнской компании – порядка 18 млрд долларов.
История вкратце такова. Руководство отделения в США видело, что в портфеле компании есть два потенциально сверхуспешных продукта, а также два сверхуспешных продукта, оканчивающих свой жизненный цикл. При составлении бюджета в рамках традиционной иерархической структуры рассматривались аналогичные периоды в жизни компании, и на основании этих данных было построено несколько сценариев развития событий. Наиболее пессимистический сценарий предполагал падение продаж на протяжении нескольких лет (если старые продукты сойдут с рынка раньше, чем на рынок выйдут новые), а самый оптимистический – что продажи будут медленно расти (в том случае, если новые продукты завоюют рынок прежде, чем старые с рынка уйдут). Поскольку подразделения (и люди) в иерархиях склонны к самозащите, то после объединения прогнозов всех подразделений получилось, что объемы продаж будут стабильны, а прибыль будет падать. Таким образом, обсуждение ситуации происходило в проблемном ключе, а не с точки зрения представляющейся рыночной возможности, – до того момента, пока глава департамента продаж и маркетинга не заговорил твердо и убежденно, обращаясь к совету директоров:
«Почему мы должны запускать эти два новых важных продукта так же, как мы это делали в прошлом, или с незначительными улучшениями стандартного процесса? Почему бы нам не действовать совсем по-другому? Да, это потребует некоторых значимых преобразований в маркетинге и продажах. Да, это потребует нового подхода к проведению этих стратегических преобразований. Давайте проведем уточненные расчеты. Давайте оценим влияние успеха этих продуктов на рост наших продаж через два– пять лет. Давайте задумаемся, о том, как эти продукты повлияют на нашу позицию на рынке. Давайте задумаемся о том, как тот успех отразится на нас и на наших сотрудниках. Кто же не хочет побеждать, побеждать и снова побеждать вместо того, чтобы удерживать позиции, завоеванные ранее? Наши коллеги из штаб-квартиры компании, которые постоянно предъявляют нам претензии, быстро превратятся в наших горячих сторонников. И посчитайте размер возможных бонусов».
Таким образом, начался диалог, который привел их к Декларации Большой Возможности, а потом к построению новой комбинированной системы управления, давшей большую отдачу даже быстрее, чем мечтал руководитель департамента продаж и маркетинга.
Декларация Большой Возможности:
Эта Декларация короче остальных, но в ней спрессовано много информации. Ключевой момент: скоро будут выпущены новые продукты. Дальше становится понятно: «что?», «почему сейчас?», «почему мы?». Есть в декларации место цифрам: например, «увеличить размер компании менее чем за пять лет» и эмоциям: например, «в восторге» и «счастливы» для людей из всей трех групп (клиентов, сотрудников отдела продаж, головной организации).
Я недавно показал эту Декларацию Больших Возможностей одному человеку и услышал: «Но у нас нет никаких стратегических возможностей такой величины. Все, что мы написали бы честно, вышло бы совсем непривлекательно. Или заурядно». Как выяснилось, не менее половины руководителей организации, составившей приведенную выше Декларацию, думали примерно так же.
Пример: изменения Правил игры в армии
В этом примере рассмотрим подразделение вооруженных сил США, от которого командование потребовало сделать на 30 % больше, чем оно делало когда-либо или, по крайней мере, со времен Второй мировой войны. Подразделение пыталось улучшить результаты разно образными способами, применяемыми сегодня повсеместно: расширение целей оперативных планов, создание рабочих групп, требовательные обращения командира подразделения к полусотне старших офицеров. Однако развитие организации, которая не менялась несколько десятилетий, было мучительно медленным.
Декларация Большой Возможности:
