Ответ: Рабочие группы и аналогичные им структуры имеют некоторые общие характеристики с комбинированной системой управления, но в целом это разные вещи. Подобные междепартаментные группы работают в рамках единой иерархической системы и находятся под ее управлением. Они призваны дополнить устаревшую организационную форму, доставшуюся нам в наследство от прошлого века, помочь ей в разработке и внедрении новых стратегических и иных инициатив в сегодняшних условиях. Но люди, которые работают в этих командах, назначены руководством, а не вызвались делать эту работу добровольно. Часто они находятся под управлением менеджера проекта или программы, который и сам является назначенным. Такие группы редко включают больше, чем несколько десятков человек. Через определенный период времени они почти всегда прекращают существование. Как правило, они используют стандартные процессы управления: планирование, учет, отчетность, построение проектного графика работы, регулярная отчетность по всем планам перед начальством.
При соответствующих условиях эти средства могут быть полезными. Но с точки зрения создания потока позитивной энергии перемен и достижения стратегического единства всей организации – элементов, необходимых для победы в условиях ожесточенной конкуренции в меняющемся мире, – нет никакого сравнения между этими вспомогательными инструментами и созданием комбинированной системы управления, о которой идет речь.
Вопрос:
Ответ: Вполне возможно, что вам и не следует отказываться от того, что у вас хорошо получалось. Но очень вероятно, что вы нуждаетесь в придании вашим усилиям дополнительного ускорения. Могу выделить четыре причины.
Во-первых, учтите, что мир меняется, и мы должны соразмерять свою деятельность с происходящими в нем изменениями, чтобы продолжать успешное движение. Все факты говорят о том, что темп перемен постоянно растет благодаря, главным образом, технологическим прорывам и глобальной интеграции. Мы уже миновали момент, когда старые методы могли работать эффективно. То, что привело вас к сегодняшнему успеху, уже не поможет вам достичь успеха в будущем. Даже тактические перемены в крупных организациях в 70 % случаев заканчиваются провалом, однозначного успеха достигают только 5 % таких проектов. Об этом не говорят на каждом углу, потому что люди не любят признавать, а уж тем более рекламировать свои неудачи. А если только 5 % тактических изменений успешны, то что говорить о стратегических переменах в турбулентной среде. Способность осуществить таковые может стать огромным стратегическим преимуществом.
Во-вторых, обратите внимание на возросшие ставки. Поучительная история в третьей главе говорит нам очень много. Неумелая реакция на стратегические вызовы всегда приводила к серьезным последствиям. Для крупной фирмы разница между успехом и провалом на протяжении десятилетий означала миллиарды рыночной капитализации. Но сегодня разницу можно сформулировать иначе: успех или крах.
В-третьих, взвесьте риски. Мы обычно уклоняемся от всего, что кажется новым и неизвестным. И все-таки предприятиям приходится идти на проведение больших реорганизаций, модернизацию ИТ, инвестиции в развивающиеся рынки, что несет значительно большие риски, чем запуск комбинированной системы управления. Последняя является органичной и редко требует каких бы то ни было предварительных инвестиций.
В-четвертых, сравните ваши недавние успехи с теми ранними результатами внедрения комбинированной системы управления, которые мы описали: удвоение доходов за два года; двукратное увеличение рыночной капитализации за 30 месяцев; трансформация предприятия, которое собирались закрывать, в организацию, почитаемую образцом в своем сегменте рынка; прыжок застрявшей в прошлом компании к новому состоянию, ориентированному на создание будущего, – все это менее чем за три года.
Вопрос:
