Власть и влияние полностью

Важность соблюдения видимости объективности и беспристрастности, а также выгода от использования услуг внешних экспертов для достижения собственных целей могут быть замечательно проиллюстрированы на примере Apple Computer. В конце 1980-х толов Apple Computer

Глава 13. Искусство управления информацией и процессом анализа 331

была весьма заинтересована в том, чтобы строго контролировать число постоянных работников. Джон Скалей очень любил повторять, какой доход приходится на одного сотрудника компании. Кроме того, как и во многих других организациях, в компании верили, что можно контролировать расходы путем эффективного контроля за величиной штата. Конечно, когда работу необходимо выполнить, а людей для этого не хватает, приходится заключать дополнительные соглашения, в частности компания Apple прибегала к помощи множества зависимых подрядчиков и работников, обеспечиваемых агентствами по трудоустройству. Нанимая их, Apple могла нарушить множество законов штата и федерации, регулирующих трудовые отношения, а также налогообложение, потому что на самом деле это были легальные работники, хотя рассматривались они как зависимые подрядчики. Такая ситуация очень волновала отдел кадров компании, так как она была чревата многими проблемами:

1. Компания Apple сталкивалась с риском ответить перед законом за свою деятельность.

2. Нанятые временные сотрудники обходили контроль отдела кадров относительно необходимых критериев их подбора и определения заработной платы. На самом деле проблема заключалась в том, что какой-либо сотрудник должен был покинуть компанию в пятницу и вернуться в понедельник уже как зависимый подрядчик, при этом заработает он больше, чем в прошлую неделю, а также больше, чем зарабатывают его сотрудники, оставшиеся штатными работниками.

3. Многих из временных работников нанимали в такой спешке, что они не проходили такого тщательного отбора, как постоянные сотрудники.

4. Большое количество наемных работников негативно влияло на корпоративную культуру компании (а ведь отдел кадров считал себя хранителем и гарантом этой культуры), а также подвергало ее стратегическому риску, так как большая часть технического персонала, привлеченного к разработке как деталей, так и программного обеспечения, трудилась на временной основе.

Когда отдел кадров поднял этот вопрос, то высшее руководство компании не посчитало его слишком веским для того, чтобы что-то менять в организации. Однако в связи с опасностью столкнуться с законом Apple согласилась обратиться за консультацией к внешнему эксперту, компании Pillsbury, Madison and Sutro, которую попросили прислать нескольких специалистов по трудовому законодательству и прояснить ситуацию. Эксперты обнаружили, что в отношении моментов, связанных с законами о труде и налогообложении, беспокойство отдела кадров было небезосновательным. В итоге, основываясь на законном анализе, проведенном внешними экспертами, положение временных, частично занятых работников и зависимых подрядчиков высшим руководством было пересмотрено. Процесс найма и оплаты труда был изменен, а многие временные работники были либо переведены в ранг постоянных, либо уволены насовсем. Послушавшись рекомендаций консультантов, высшее руководство решило усилить роль отдела кадров в организации: он получил возможность работать над большим количеством проектов и влиять на различные решения в компании.

Из-за необходимости если и не придерживаться рациональности в процессе принятия решения, то хотя бы делать вид, что вы ее придерживаетесь, информация и анализ представляют собой очень мощное стратегическое оружие в борьбе за власть и влияние в организации. В этом контексте умение воспользоваться помощью внешних экспертов, имеющих доверие и обладающих аурой объективности, представляет собой отдельную, очень эффективную стратегию влияния.

Итак, очевидно, что анализ и внешняя экспертиза могут применяться стратегически, для того чтобы повлиять на решения и действия в организации. Кто-то может поспорить с этим, сказав, что подобные исследования важны и желательны в любом случае — хотя анализ и информация могут применяться как часть борьбы за влияние и власть, они также проливают свет на все решения, принимаемые в организациях. Однако

Глава 13. Искусство управления информацией и процессом анализа 333

это не совсем так. Очень часто простой здравый смысл, личные мнения и авторитетные оценки руководителей оказываются более важным фактором принятия решения, чем факты и анализ. В доказательство этого можно привести три примера.