Власть и влияние полностью

Если бы решения были результатом исключительно интеллектуального труда, то значительно меньше ошибок было бы допущено во Вьетнамской войне. Макнамара имел огромное влияние на военные действия во Вьетнаме и на все политические решения, связанные с ними. А он всем сердцем и всем разумом верил в силу фактов, в силу анализа и данных. Однако вопрос тут, как и в любой другой ситуации принятия решения, заключается не в том, стоит ли собирать информацию, а в том, какие именно данные следует принимать во внимание и какую информацию считать правильной. Если вы можете найти факты, способные поддержать любое возможное в этой ситуации решение, вам остается только решить, как сортировать и отбирать нужную информацию. Однако и здесь вас подстерегает опасность. В отсутствие информации вы окружены неточностью и неопределенностью. Однако если данных много, пусть даже бесполезных и обманчивых, вы больше не будете чувствовать себя неосведомленным и неопределенным. В этом смысле отсутствие информации все же лучше, чем неточные и недостоверные данные.

Макнамара приехал во Вьетнам, чтобы увидеть все своими глазами. Человек, который очень любил информацию и безоговорочно верил в ее силу, хотел получить сведения из первых рук:

“Каждый там был настолько уверен в себе, что это граничило с высокомерием и заносчивостью, взгляды людей говорили, что им все по плечу. Возможно, не все военные были порядочными людьми, однако они владели свежими данными, и Макнамара, который имел информацию, был готов пройти через все это, но вытянуть из этого болота правду... Говоря с репортерами, он рассказывал, что все в порядке, что все индексы очень хороши. Он не мог ошибаться больше; просто у него были неправильные показатели, он смотрел на индексы американской экономики в свете азиатской революции... Он объездил весь Вьетнам вдоль и поперек, но видел лишь то, что хотел увидеть... Он был в огромной мере заложником своих собственных взглядов. В 1962 году Макнамара отправился

с визитом в один из первых городков переселенцев. Население деревни было переполнено ненавистью и горечью, каждый житель был готов перерезать глотку первому встречному уроженцу Запада. Макнамара не уловил этого совсем, невинно обойдя все эти вопросы стороной” [11].

Когда он наконец стал противником войны во Вьетнаме, то очень резко критиковал генералов, которые, по его словам, ввели его в заблуждение. Однако очевидно, что он получал ту информацию, которую искал, и анализировал ее при помощи лучших методов. Проблема была не в данных и не в анализе — она заключалась в истолковании.

“Американцы игнорировали основные факторы войны, и когда они наконец столкнулись с правдой, это загнало их в тупик. Статистика и подсчеты Макнамары совершенно не ценились, потому что всегда были в пользу правительства, но никогда не отражали объективного соотношения “один к десяти” — то есть один человек хочет идти на войну и умереть вдали от родины, а остальные десять — нет” [12].

Очевидно, люди так ничего и не поняли насчет границ полезности информации и анализа войны во Вьетнаме в 1960-е годы, потому что та же ошибка вновь была допущена в 1970-е годы, и на этот раз касалась деятельности корпораций. В 1970-е годы в компанию Xerox Corporation пришли финансовые специалисты и президент из компании Ford Motor Corporation, выросшие на учении Роберта Макнамары о системах анализа и определении количества [13]. Арчи Маккарделл был назначен вице-президентом по финансам и контролю в 1966 году, в 1971 он стал генеральным президентом Xerox. И с тех пор Маккарделл и его цифровая ориентация стали потихоньку поглощать корпоративную культуру компании. Вопрос, который наверняка задавали себе подчиненные Маккардела, состоял в следующем: был ли смысл во всех его цифрах и всех его решениях, основанных на цифрах? К сожалению, компания Xerox не смогла дать ответ на этот вопрос и потому проиграла небольшой японской фирме, изготавливавшей маленькие копиры. Мы рассказывали об этой ситуации в десятой главе, но вспомним о ней еще раз, так как она прекрасно иллюстрирует, что данные и их анализ имеют свои границы.

Глава 13. Искусство управления информацией и процессом анализа 335