В некоторых случаях конфликт между отделами разгорается из-за особенностей характера членов коллективов или же руководителей. Такие конфликты очень опасны, если не предпринять конструктивных мер для их регулирования и не объединить компанию вокруг общих целей и общих внешних угроз. Зная об этом, вы, пожалуй не слишком удивитесь тому, что всем этим компаниям —
Вторая проблема, которая может возникнуть вследствие неэффективного управления динамикой власти, — это промедление. Процессы применения власти и влияния требуют времени, и именно поэтому они могут спровоцировать промедление в принятии решения и в действиях. Я вспоминаю один случай, когда руководство компании, которой кроме прочего принадлежала сеть супермаркетов, принимало очень важное решение. В тот момент компания как раз была полна противоречий, несогласованностей, спорных мнений и оценок. Все сотрудники разделились на два лагеря. Представители первой группы, в которую входили менеджеры и операционные работники супермаркетов, были уверены в том, что успех компании основывается непосредственно на работе сотрудников супермаркетов, операционного персонала, и потому они настаивали на том, чтобы все внимание компании было сосредоточено на улучшении операционной деятельности. Приверженцы второй
группы, в которую входили финансисты, утверждали, что бизнес компании — это стабильная деятельность по генерированию наличности, однако в сфере розничной торговли наценки были слишком низкими, конкуренция — высокой, а перспективы роста — незначительными. А потому, утверждал лагерь финансистов, если компания и дальше будет сосредотачивать свое внимание на супермаркетах, то это приведет к тому, что конкуренты просто проглотят ее (и это предсказание оказалось пророческим, учитывая тот факт, что всего через несколько лет в этой отрасли многие компании слились путем выкупа контрольного пакета акций конкурентами). Финансисты настаивали на том, чтобы провести тщательный стратегический анализ и диверсифицировать деятельность компании в другие сферы бизнеса, например в фармацевтическую сферу, сферу медицинских услуг, и другие виды бизнеса, которые можно было бы осуществлять в тех же самых супермаркетах, кроме того, они предлагали заняться производством продуктов питания, в частности молочной продукции. Помимо этих разногласий, компанию разделяли еще и расстояния — географически она была рассредоточена. Наиболее сильно была представлена в Калифорнии, хотя работала также и в других штатах Америки. Ее различные представительства и департаменты конкурировали друг с другом за финансовые ресурсы. Представители калифорнийского филиала жаловались на то, что за счет их большой прибыли финансировалось расширение представительств в других регионах страны, они настаивали на том, чтобы большая часть средств оставалась в их распоряжении. Филиалы в других штатах утверждали, что они работают в среде низкой конкуренции и что именно они требуют средства на развитие и рост. Компания обладала очень сильным юридическим департаментом, сотрудники которого оценивали все действия и решения с точки зрения их соответствия антимонопольному и трудовому законодательству. А департамент недвижимого имущества утверждал, что компания заняла столь выгодные позиции на рынке исключительно благодаря успешным операциям с недвижимостью. Предоставив компании столь очевидное преимущество, сотрудники отдела недвижимости считали, что именно по пути развития этого направления бизнеса
стоит идти компании.
Глава 17. Как эффективно управлять динамикой власти 423
