Некоторые организации настолько привыкают к использованию одного способа действия или одного способа принятия решений, что никогда не пытаются оценить его эффективность. Эта проблема коснулась и парковой комиссии в администрации мэра Нью-Йорка, которой руководил Роберт Мозес. Некоторым организациям не удается выполнить запланированное даже несмотря на то, что они обладают всеми необходимым техническим обеспечением и анализом. Примером такой сложности может послужить деятельность компании
Очень важно понять, что динамика власти и ее возможные проблемы и дисфункции могут быть разными на каждом этапе развития организации. Виды умений и знаний политического влияния, необходимые для внесения изменений отличаются от тех, которые нужны для обоснования масштабного анализа или же для реализации решений, принятых на основании этого анализа. Чувствительность к проблемам, которые могут возникнуть вследствие использования личной власти и влияния, умение рассматривать различные варианты компромисса, осведомленность относительно этапа, на котором находится организация в конкретный период времени, могут оказаться очень и очень полезными, однако и они не могут гарантировать нам, что мы будем обладать достаточной проницательностью, чтобы успешно управлять динамикой власти.
Проблемы, которые могут возникнуть в связи с политическими процессами в организации, вынуждают руководителей правильно оценить отношение власти и влияния и эффективности деятельности организации. Правда ли, что если в организации менее выражены процессы применения власти и влияния, то эффективность деятельности ее будет выше? Или же отношение власти и эффективности значительно более сложное и менее предсказуемое?
Прежде всего я хочу отметить, что наиболее распространено мнение о том, что процессы использования власти и влияния в организации значительно уменьшают эффективность ее деятельности. Том Питерс взял у меня почитать мою предыдущую книгу о власти в организации [14]. И несмотря на то, что, возвращая мне книгу, он очень старался тщательно скрыть от меня свою реакцию на прочтенное в ней, в некоторых местах на полях книги я заметил сделанные им пометки, например: “Не в эффективно работающих организациях”. Он посчитал, что конфликты и методы управления, описанные мной в книге, не касались эффективных и успешных компаний. Возможно, он был прав, потому что уже через несколько лет эти организации перестали казаться кому-либо успешными и эффективными [15]. Как заметил Паскаль, это парадокс. С одной стороны, в этих “успешных” компаниях между всеми системами, стратегиями, всеми структурными элементами и всеми сотрудниками существует абсолютная слаженность и согласованность. С другой стороны, если все эти компоненты слишком согласованы, если между ними устанавливается излишняя взаимодополняемость, организация оказывается неспособной изменяться и приспосабливаться к новым обстоятельствам [16]. Эта дилемма заставила Паскаля заняться подробным исследованием деятельности компаний
Анализ Паскаля был сосредоточен на попытках планирования, хотя не все изменения были тщательно спланированы компаниями.
Глава 17. Как эффективно управлять динамикой власти 429
Некоторые люди обладают очень ценным качеством: сталкиваясь с какой-либо проблемой, они сразу же пытаются определить, что именно нужно сделать, чтобы ее решить. Другим же людям решить проблему часто помогает их качество, позволяющее им безошибочно чувствовать свою удачу и всецело полагаться на нее, точно так же с помощью фортуны они могут обходить неудачи. Обо всем этом пишет в своей работе Паскаль. А вот чего в этом анализе нет (но от этого он не становится менее замечательным и безупречным), так это исследования индивидуальных или коллективных мотивов и интересов, которые непременно помогли бы определить то, что пытались реализовать компании, и чего в итоге достигли.
