Если компании не требуются основательные изменения — изменения стратегии развития, технологий, рыночного подхода и методов управления процессами — другими словами, если существующая в организации на данный момент культура и менеджмент успешны и эффективны и, по всей видимости, останутся такими в ближайшем будущем, тогда процессы применения власти и влияния сразу же становятся необязательными и неэффективными. Такое заключение безоговорочно и довольно самонадеянно высказывают экономисты и все те, кто рассматривает власть и влияние с точки зрения теории агентских перспектив. Эта теория гласит, что в организации есть один умный и отлично мотивированный руководитель, который сам принимает решения от имени всей организации. Однако этому начальнику для принятия решений может не хватать информации или же аналитических способностей, и потому он вынужден полагаться на агентов, которые могут не просто предоставить информацию, но собрать и преподнести ее так, чтобы она не противоречила их личным интересам или интересам их отдела. При этом предполагается, что сам начальник заинтересован исключительно в экономической эффективности и организационном благополучии своей компании. Однако проблема заключается в самом реальном мире, в котором и начальники, и их агенты далеко не всегда кристально честны и откровенны, и даже высшие руководители организаций очень часто действуют не в интересах организации, а в своих собственных — чтобы добиться власти и контроля, построить организацию или хотя бы
здание, которое станет его пожизненной собственностью и т.д. Не всегда очевиден тот факт, что в организации есть справедливый и беспристрастный борец за ее интересы. Только в идеальной организации, где процесс принятия решений не составляет проблемы для организации, то есть мотивы и интересы того, кто принимает эти решения, на самом деле абсолютно надежны и понятны, и при этом окружающая среда, в которой функционирует компания, стабильна, политическое соперничество и споры за власть и влияние представляют собой только лишнюю трату времени и энергии.
Кэтлин Эйзенхардт и Джей Буржуа провели исследование восьми небольших фирм, работающих в сфере микрокомпьютеров и специализирующихся на создании высоких технологий [17]. Самая крупная из исследуемых фирм имела в своем штате 500 сотрудников, а самая маленькая — 50. Исследователи анализировали наиболее важные решения, касающиеся стратегического направления деятельности и товарного усовершенствования. Они обнаружили, что власть и влияние использовались тем чаще, чем больше принимаемое решение зависело от авторитарного высшего руководства. Исследователи отмечают, что чем более властный высший руководитель организации, тем четче прослеживается тенденция к стремлению укрепить свою власть со стороны остальных руководителей, а также их попытки объединить свое влияние, и тем чаще случается бунт против старшего руководства [18]. Исследуя отношение между применением власти и эффективностью работы, авторы обнаружили, что команды высшего руководства эффективных компаний избегали применения власти, в то время как команды руководителей малоэффективных фирм чаще стремились применять свою власть [19]. Это случалось по ряду причин: 1) применения собственной власти требует дополнительного времени и энергии руководителей; 2) применение личной власти представляет собой определенное ограничение потока информации; 3) в командах, где часто применяется власть и влияние, оценка мнений других участников процесса искажается.
Тщательно проведенный Эйзенхардт и Буржуа анализ представляет собой одно из очень немногих эмпирических исследований связи между властью и эффективностью в организации. Следовательно,
Глава 17. Как эффективно управлять динамикой власти 431
