Черчилль и дальше продолжит держать Сингапур на голодном пайке, что не могло не сказаться негативно на обороноспособности базы, приведя в итоге к ее капитуляции в феврале 1942 года. Однако даже после столь унизительного события британский премьер не спешил помогать дальневосточным коллегам, понимая, что для этого придется ослабить другие регионы, а также изменить собственные планы. «Я сообщил премьер-министру Австралии, что, если его страна подвергнется серьезному вторжению, мы придем к нему на помощь», – сказал Черчилль президенту США в начале апреля 1942 года. Также он добавил, что оказание помощи может быть «сделано лишь за счет удовлетворения самых безотлагательных потребностей на других театрах». Упоминание в беседе с Рузвельтом доминионов было неслучайным. Проинформировав союзника о своем диалоге с главой австралийского правительства, Черчилль выразил надежду, что США «продолжат оказывать Австралии всю возможную помощь и, таким образом, дадут мне возможность успешно защищать Египет, Левант и Индию»5.
Одной из разновидностей проблемы распределения ограниченных ресурсов является конфликт краткосрочных и долгосрочных целей. Фактически речь идет о том, чтобы решить – должно ли настоящее быть принесено на алтарь будущего, или наоборот. Всем находящимся на этой развилке трудно давать четкие рекомендации, поскольку, хотя вложение в будущее всегда представляется более ценным и предпочтительным, никто не сможет гарантировать, что это будущее настанет. И каждый раз решение принимается исходя из имеющихся реалий, предпочтений, обязательств, прогноза, а также целевых и стратегических установок. И даже такой опытный руководитель, как Черчилль, который отлично понимал важность несения сегодняшних затрат ради достижения завтрашних побед, иногда сознательно предпочитал краткосрочные успехи долгосрочной победе. Например, в годы Первой мировой он принял решение о завершении строительства судов, которые могут быть спущены на воду в течение первых шести месяцев, отложив при этом постройку других судов с более отдаленными сроками спуска. Подобный выбор позволял достичь тактического преимущества в начале войны и предоставлял больше возможностей для составления и реализации последующих планов. Когда же стало понятно, что победу не удастся одержать решающим сражением на суше в первые месяцы, а война на море приобрела латентный характер, было принято новое решение: «Строить все, что можно закончить к следующему году, и ничего, что нельзя»6.
Проблему распределения ресурсов не следует трактовать узко, в формате старой английской пословицы «отнять у святого Петра, чтобы одарить святого Павла», когда выбор одной альтернативы фактически закрывает дверь для иного варианта. Эта же проблема характерна для более общей ситуации, когда владение ограниченным ресурсом и решение о его выделении (пусть даже единственно возможном) сокращает любую дальнейшую возможность применения этого ресурса. Британское руководство столкнулось с этой особенностью в период так называемой «странной войны», продлившейся с сентября 1939 по май 1940 года. «Нас терзали настоятельная потребность заказывать вооружение в Америке, с одной стороны, и страх перед истощением наших долларовых ресурсов – с другой», – вспоминал Черчилль7. Особенно критична эта закономерность для невосполнимых ресурсов, например времени. По сути, каждый прожитый день оставляет человеку все меньше жизненного пространства и возможностей.
Можно выделить два основных подхода, которые использовал Черчилль при распределении ресурсов.
Первый – расстановка приоритетов. «Полная безопасность напоминает полный паралич», – утверждал политик. Он не раз возвращался к этой теме, утверждая, что «нельзя быть сильным везде», – «пытаться быть безопасным везде значит не быть сильным нигде»8. Человек так устроен, что он хочет всего и как можно скорее. Но следовать своим желаниям, пытаясь объять необъятное, – самый надежный путь к катастрофе: либо надорвешься на очередном рубеже, либо настолько распылишь силы, что не получишь ничего. Нельзя достичь всего и сразу. Необходимо чем-то жертвовать. Для чего следует определиться – от чего придется отказаться и чему сказать «нет».
Правильная расстановка приоритетов невозможна без умения выделять главное и концентрироваться на нем. «Людей следует прежде всего учить сосредоточиваться на главном», – объяснял Черчилль. По его мнению, это был «несомненно, первый шаг, чтобы избавиться от путаницы и неувязок»9. В качестве примера реализации этого принципа на практике приведем один эпизод во время руководства нашим героем Адмиралтейством в 1912 году.
