Новый руководитель, который, распушив перья, ходит по компании, объясняя старым сотрудникам, как плохо они работали раньше и как при нем все станет по-другому, – обычная картина. Естественно, у него быстро появляются смотрящие в рот прихлебатели, обычно из худших работников. Сильные сотрудники объединяются в дружной ненависти к новичку. Хорошо, если такой руководитель успевает одуматься. Если нет, компания начинает преображаться до неузнаваемости, и редко когда это изменения к лучшему.
Даже если вы действительно знаете, как сделать компанию лучше, не надо начинать с противопоставления себя сложившейся корпоративной культуре, лучше перетягивать сотрудников на свою сторону изнутри.
Уоткинс называет стремление новых руководителей предпринимать резкие шаги, не разобравшись в ситуации, синдромом «побуждения к действию» и объясняет его нарушением способности к обучению. Если вы думаете, что слишком заняты, чтобы учиться, – возможно, у вас этот синдром, и от него надо избавляться.
3. Выбор личной стратегии с учетом конкретных вызовов. Стоит проанализировать ситуацию, стоящие перед вами задачи и пути их решения.
Сам факт, что человека назначили на более высокую должность, показывает, что его подходы были эффективными и до этого момента себя оправдывали. Но при переходе на другой уровень управления или при столкновении с незнакомой бизнес-ситуацией положение резко может измениться. Скорее всего, старые подходы не будут работать. А значит, надо выработать новые.
4. Выбор места для демонстрации своих достоинств. Следует понять, как быстрее всего достичь точки самоокупаемости, приобрести авторитет и начать приносить максимальную пользу компании.
В этот момент важно не допустить типичных ошибок, которые могут оказаться роковыми. Например:
• Взять на себя слишком много. Нельзя добиться успеха в решении множества задач одновременно. Надо не открывать сразу несколько «фронтов», а выбрать самое перспективное направление, сфокусироваться на нем и добиться полной победы.
• Не учитывать особенности конкретной бизнес-ситуации. Вопрос уместности важен в любом деле, и даже самая хорошая идея может оказаться фатальной, если она будет не к месту здесь и сейчас.
• Не понять или неправильно понять культуру компании. Надо удостовериться, что вы верно понимаете, что именно считается в компании победой, а что нет. Где-то выигрыш любой ценой – несомненное достижение, а где-то триумф, достигнутый сомнительными средствами, может быть воспринят как ущерб репутации компании.
• Не разобраться в том, какой результат является значимым для руководства. Система приоритетов начальника может отличаться от вашей, быть неочевидной и спорной, но это не вы оцениваете шефа, а он вас. И если вы сэкономили компании пару миллионов, вырубив при этом березовую рощу, а ваш руководитель – убежденный борец за экологию, то не факт, что он будет благодарен.
• Решить, что результат важнее процесса его достижения. Это всегда неверно, но на этом этапе – особенно. Процессу с самого начала надо уделять приоритетное внимание.
1. Построение рабочих отношений с руководством. Переговоры с начальством надо планировать, серьезно к ним готовиться.
Уоткинс дает прямо-таки отличные советы по общению с руководителем. Если начальник избегает активного общения, не приглашает на разговор, проявляйте инициативу. Никогда не скрывайте плохие новости, они все равно всплывут, и будет только хуже. Но и приходить к начальнику только с проблемами неправильно, вы превратитесь в дурного вестника. Соблюдайте баланс и, главное, приходите с готовыми решениями.
Не пытайтесь изменить начальника. Они этого очень не любят. Приспособиться к стилю общения руководителя гораздо проще, чем пытаться перевоспитать человека, который имеет над вами определенную власть.
Постоянно уточняйте ожидания шефа – и превосходите их. Также уточняйте временные рамки для каждой задачи. Это пригодится, чтобы потом сосредоточиться на достижении первых результатов в областях, которые ваш начальник считает самыми важными.
Разработайте план работы на три месяца и согласуйте его с руководителем. Это будет приятно ему и очень полезно вам.
Потрудитесь, чтобы вас начали уважать те сотрудники, мнение которых уважает ваш босс. И это не обязательно ваш непосредственный руководитель. Часто руководители ценят мнение исполнителей, которых они считают экспертами.
Поверьте мне как профессиональному руководителю: это очень хорошие советы!
