2. Уточнение структуры и стратегии подчиненного подразделения. Требуется оценка текущей стратегии и ее соответствия стратегии компании. Затем надо привести структуру подразделения в соответствие со стратегией и разработать план развития компетенций, нацеленных на решение текущих стратегических задач. Любые изменения в стратегии требуют новых знаний и навыков, и лучше запланировать их получение заранее.
3. Формирование своей команды. Начинать надо с оценки и, при необходимости, реструктуризации существующей команды. Возможно, потом потребуется внесение в нее изменений в соответствии с изменившейся стратегией и новыми требованиями.
К опасностям этого процесса Уоткинс относит, например, чересчур долгое сохранение прежней команды, если надо ее реформировать или заменить. «Если вы будете ждать слишком долго, эта команда станет вашей», – пишет он.
Уоткинс вообще подходит к кадровым вопросам довольно жестко. Но если принять за данность, что сотрудники – главная ценность компании, то неподходящие сотрудники, соответственно, могут оказаться главным источником ущерба. И это верно на каждом уровне управления.
4. Создание альянсов. Надо выделить людей вне круга подчиненных, поддержка которых необходима для достижения целей. Это могут быть как те, кого уважает высшее руководство, так и неформальные лидеры или просто те, с кем лучше не ссориться, себе дороже выйдет. Требуется привлечь этих людей на свою сторону.
Я всегда не любил интриги и внутрикорпоративные политические игры, они отвлекают массу ресурсов, после них остается неприятное послевкусие, не говоря о том, что порой приходится улыбаться откровенно несимпатичным тебе персонажам и объединяться с теми, с кем в обычной жизни ты бы не стал здороваться.
Руководителю, к сожалению, интриг не избежать. Но надо заранее определить границы того, как далеко ты сможешь позволить себе зайти, чтобы не потерять самоуважение, и потом эти границы тщательно соблюдать.
Новая должность – всегда стресс, и он сказывается на психологическом состоянии, снижает эффективность, разрушает концентрацию. Нельзя ему это позволять.
Придется дополнительно развивать навык сохранения самоконтроля, способности принимать верные решения в нервной ситуации. И нельзя экономить силы на поддержание стабильности в семье. Деструктивные процессы дома гарантированно скажутся на работоспособности, эффективности, взвешенности суждений. Нельзя позволять работе разрушать вашу личную жизнь.
Но поскольку редко когда все идет так, как хотелось бы, лучше заранее определить людей, к которым можно будет обратиться за советом по тем или иным вопросам в случае необходимости. И тогда же стоит понять для себя степень откровенности, которую вы можете себе позволить с каждым из них. Находясь в стрессовой ситуации, без подготовки вы можете наговорить не тому человеку такое, о чем потом будете жалеть.
Успешно адаптировавшись на новом руководящем месте, человек приобретает опыт, которым может и должен делиться с другими. Важное место в книге отведено поддержке других сотрудников при их перемещении и помощи подчиненным при их адаптации к новым ролям. Возможно, при первом прочтении эта глава не будет так уж актуальна, но она может очень пригодиться в будущем.
Я настоятельно рекомендую внимательно, с маркером в руках прочесть «Первые 90 дней» каждому, кто идет на повышение или претендует на карьерный рост. Но не только им. Также эту книгу будет очень полезно проработать сотрудникам HR-подразделений и тем руководителям, которые готовят план адаптации для новых сотрудников.
Оригинальное название: Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных
Достоинства: Книга о взаимоотношениях руководителей и подчиненных, которую следует прочесть и тем и другим. Одна из лучших русскоязычных книг о бизнесе.
Недостатки: Отсутствуют. Разве что книга могла бы быть короче.
Издатель на русском языке: «Добрая книга»
Время прочтения: 5–8 часов
Уровень: Продвинутый
Оценка: 9/10
