Второе интервью – квалификационное. Вопросов там больше, они более подробные и направлены на изучение предшествующей карьеры. Фактически о каждом месте работы за последние 15 лет вам надо получить ответы на пять вопросов. «Для какой работы вас наняли?» – это поможет представить «лист целей» человека на предыдущих работах и его соответствие листу, подготовленному вами. «Какими достижениями вы гордитесь больше всего?» – главное здесь то, насколько эти достижения совпадают с ожидаемыми результатами. «Случались ли у вас очевидные провалы?» – об этом мало кто захочет откровенничать, но надо добиваться искреннего ответа. «Что вы можете сказать о тех, с кем пришлось работать?» – здесь надо ввести прямое предупреждение о том, что слова будут проверены. «Почему вы ушли с прежней работы?» – если вывести претендента на честный ответ, можно многое о нем узнать, но и уклончивые ответы помогут его оценить.
Третье интервью – фокусное. Его надо проводить командой. Цель – поговорить об ожидаемом результате или важном профессиональном качестве. Какими были самые большие достижения в этих областях, какие инсайты были получены после самых крупных ошибок, какие уроки усвоены? В рамках фокус-интервью вы сосредотачиваетесь на ожидаемых результатах и качествах из «листа целей», а не на расплывчатой должностной инструкции или интуиции. В ходе фокус-интервью, которое проводится в неформальной обстановке, выявляется соответствие кандидата корпоративной культуре.
Наконец, четвертое интервью – с рекомендателями. Оно тоже должно быть достаточно подробным – надо спросить о сильных и слабых сторонах человека, его зонах роста и, как и обещали соискателю, попросить дать оценку по десятибалльной шкале.
Завершающая часть книги посвящена тому, как заманить идеального кандидата, отобранного на предыдущем этапе, в вашу компанию. Если коротко, то Смарт и Стрит советуют предлагать все, что может пожелать соискатель, раз уж он такой прекрасно подходящий. Наверное, в определенных обстоятельствах это и правильно, но точно не всегда.
Пожалуй, это наиболее сомнительная часть книги. Закидывание деньгами и прочими радостями кандидата, который еще и дня не проработал в вашей компании, выглядит странно, для нашей страны уж точно. Получишь сотрудника сразу с горящей звездой во лбу, потом этого из него не вытравишь.
«Кто» – хорошо структурированная и очень практичная книга, учебник по подбору ключевых сотрудников компаний. Я не во всем согласен с авторами, кое-что из предложенного не адаптируемо к российским реалиям, но это не делает книгу менее полезной – просто надо подходить к чтению критически.
Стоит предупредить, что вступление, в котором авторы навязчиво, до скрипа на зубах рекламируют свою методику, раздражает настолько, что возникает соблазн бросить чтение в самом начале. Не поддавайтесь – в какой-то момент голая самореклама закончится.
Книга будет полезна для собственников и топ-менеджеров компаний, руководителей и сотрудников эйчар-подразделений. Но если вы не располагаете достаточным временем и терпением на подбор своего коллектива, то книгу читать не стоит. Зря потратите время – предлагаемый в «Кто» метод совершенно не подходит для массового набора и/или набора в условиях ограниченного времени.
Оригинальное название: Ошибки на миллион долларов
Достоинства: Обязательное чтение как для начинающих бизнесменов, так и для опытных предпринимателей.
Недостатки: Очевидные недостатки отсутствуют.
Издатель на русском языке: «Эксмо»
Время прочтения: 4–6 часов
Уровень: Базовый
Оценка: 9,5/10
Любой человек, приступающий к новому для себя делу, обречен совершать ошибки. Иногда это даже полезно – многому люди учатся только на собственном опыте. Но существуют такие заблуждения, следование которым способно погубить начинающих бизнесменов. Успешный предприниматель Павел Анненков в своей книге «Ошибки на миллион долларов» описывает 40 решений, приводящих к фатальным последствиям.
