На мой взгляд, авторы напрасно смешивают в одном разделе профессиональные и личностные качества. Конкретно в вашу корпоративную культуру хороший профессионал может не вписаться просто потому, что у него каких-то личностных качеств нет, а какие-то лишние. Но это не будет связано с профессионализмом, как минимум в том смысле, который вкладывается в это слово в русском языке. Возможно, понятие «деловые качества» было бы более точным и не вызывало бы такого диссонанса.
Получившийся «лист целей» надо сверить с бизнес-планом компании и «листами целей» предполагаемых коллег кандидата, чтобы убедиться в отсутствии противоречий.
Смарт и Стрит очень скептически относятся к так называемому кадровому резерву, и это легко объяснимо: они представляют рекрутинговое агентство, и, продвигая концепцию поиска лидеров внутри компании, они могут остаться без работы.
Поэтому авторы книги исходят из того, что это списки, куда попадают люди, прошедшие уже несколько отборов и так и не выбранные для повышения. Что ж, если считать, что «кадровый резерв» играет роль отстойника для потенциальных сменщиков руководителей, то такое отношение оправданно. Потенциальные кандидаты на повышение, действительно достойные карьерного роста, дождутся его достаточно быстро – если не в вашей компании, то в компании-конкуренте.
Но я считаю, что настоящий «кадровый резерв» должен быть списком сотрудников, имеющих потенциал роста. Он может создаваться для того, чтобы более точечно распределять ресурсы на обучение, переподготовку специалистов – и в итоге самим выращивать лидеров под собственные нужды.
Авторы книги фактически игнорируют этот подход, поэтому в «Кто» список источников новых кандидатов выглядит так:
• рекомендации из профессиональной и личной сетей («по совету знакомых»);
• рекомендации сотрудников компании – вплоть до включения поиска новых сотрудников в «лист целей» членов команды;
• найм ресечеров;
• приглашение рекрутера;
• сотрудничество с внешними кадровыми агентствами;
• база потенциальных внешних кандидатов.
В книге подробно описаны четыре последовательных интервью, которые надо провести, чтобы составить достаточно полное представление о кандидате.
Первое интервью – отборочное (предварительное). Оно служит для отсева заведомо неподходящих людей. Для него предлагается четыре основных вопроса. «К чему вы стремитесь в своей карьере?» – ответ на этот вопрос поможет узнать о целях кандидата, его надо задавать в самом начале, давая претенденту высказаться первым, не зеркаля ваши ожидания. «Что вы лучше всего делаете как профессионал?» – хороший старт для оживленного обсуждения, свои достоинства люди описывают с удовольствием, и ответы можно сверить с «листом целей». «Что вы делаете хуже всего, что вам неинтересно?» – этот вопрос служит для уравновешивания предыдущего, при этом можно легко заметить хитреца, который будет продавать свои недостатки как скрытые достоинства. «Как вас оценят пять последних начальников по десятибалльной шкале?» – этот вопрос однозначно указывает, что вы будете спрашивать предыдущих начальников, и предполагает честную самооценку. Если оценка семь или ниже – это не ваш кандидат.
После того как человек ответит на один из основных вопросов, проявите дальнейший интерес, задавайте дополнительные вопросы, пока не убедитесь, что точно поняли, что он хотел сказать. И не зависайте на стадии отборочного интервью, не ищите в людях скрытые достоинства. Когда останется от двух до пяти кандидатов, можно переходить к следующей стадии.
