Человеческий фактор полностью

Ка­ков, в дол­го­сроч­ной пер­спек­ти­ве, эф­фект чрез­мер­ной кон­ку­рен­ции меж­ду людь­ми, вы­ну­жден­ны­ми ра­бо­тать вме­сте? Од­ной из пер­вых жертв ста­но­вит­ся про­стой и эф­фек­тив­ный про­цесс обу­че­ния кол­ле­га­ми друг дру­га, про­цесс, столь ча­сто про­ис­хо­дя­щий в про­цве­та­ю­щих ко­ман­дах.

Бу­ду­чи ру­ко­во­ди­те­лем, вы, воз­мож­но, убе­ди­ли себя, что долж­ны быть глав­ным тре­не­ром ко­ман­ды или ко­манд, на­хо­дя­щих­ся в под­чи­не­нии. Опре­де­лен­но, эта мо­дель ши­ро­ко при­ме­нялась в про­шлом, ко­гда в от­рас­лях вы­со­ких тех­но­ло­гий на­чаль­ни­ки яв­лялись од­но­вре­мен­но при­знан­ны­ми спе­ци­а­ли­ста­ми в тех­но­ло­ги­ях, ко­то­ры­ми овла­де­ва­ли под­чи­нен­ные. Но се­го­дня в ти­пич­ной ко­ман­де ин­тел­лек­ту­аль­ных ра­бот­ни­ков су­ще­ству­ют раз­но­об­раз­ные на­прав­ле­ния спе­ци­а­ли­за­ции, и лишь не­ко­то­ры­ми из этих на­прав­ле­ний вла­де­ет на­чаль­ник. Та­кой на­чаль­ник обу­ча­ет да­ле­ко не всех участ­ни­ков ко­ман­ды. А как же осталь­ные? Мы все боль­ше убе­жда­ем­ся, что участ­ни­ки ко­ман­ды в боль­шин­стве слу­ча­ев сами спо­соб­ны обу­чать друг дру­га.

На­блюдая спло­чен­ную ко­ман­ду в дей­ствии, мож­но уви­деть вы­пол­няе­мый по­сто­ян­но ри­ту­ал пе­ре­да­чи зна­ний меж­ду кол­ле­га­ми. Участ­ни­ки ко­ман­ды раз­би­ва­ют­ся на пары для пе­ре­да­чи зна­ний. Один че­ло­век в паре вы­сту­па­ет в роли уче­ни­ка, дру­гой – в роли учи­те­ля. Они ме­няют­ся ро­лями вре­мя от вре­ме­ни: ска­жем, А на­тас­ки­ва­ет В по теме TCP/IP, а за­тем В рас­ска­зы­ва­ет А о ре­а­ли­за­ци­ях оче­ре­дей со­об­ще­ний. Ко­гда про­цесс идет лег­ко, участ­ни­ки даже не за­ме­ча­ют это­го. Они мо­гут даже не счи­тать это обу­че­ни­ем, для них это про­сто ра­бо­та.

Обу­че­ние, как его ни на­зы­вай, – важ­ный фак­тор успеш­но­го вза­и­мо­дей­ствия участ­ни­ков ко­ман­ды. Оно обес­пе­чи­ва­ет ко­ор­ди­на­цию, а так­же лич­ный про­фес­си­о­наль­ный рост для всех участ­ни­ков. Оно еще и до­став­ляет удо­воль­ствие. Мы вспо­ми­на­ем та­кое зна­чи­мое для нас обу­че­ние по­чти как ре­ли­ги­оз­ный опыт. Мы чув­ству­ем себя в дол­гу пе­ред теми, кто учил нас, и с ра­до­стью рас­пла­чи­ва­ем­ся, обу­чая дру­гих.

Ри­ту­ал обу­че­ния про­сто не­воз­мо­жен, если люди не чув­ству­ют себя в без­опас­но­сти. В ат­мо­сфе­ре до­ста­точ­но силь­ной кон­ку­рен­ции про­сто без­умие поз­во­лить кому-то уви­деть, что вас обу­ча­ют. Ведь это бу­дет оче­вид­ным сви­де­тель­ством, что в опре­де­лен­ной об­ла­сти у вас мень­ше зна­ний, чем у обу­ча­юще­го. Точ­но та­ким же без­уми­ем яв­ляет­ся и обу­че­ние дру­го­го че­ло­ве­ка, по­сколь­ку он в ко­неч­ном ито­ге мо­жет вос­поль­зо­вать­ся ва­шей по­мо­щью, что­бы вас же и обой­ти.

Снова и снова о травле команд

За­труд­не­ние вну­три­ко­манд­но­го обу­че­ния есть прямое след­ствие вну­трен­ней кон­ку­рен­ции. По­сколь­ку обу­че­ние жиз­нен­но не­об­хо­ди­мо для про­цве­та­ния ко­ман­ды, все, что де­ла­ет ру­ко­во­ди­тель для по­вы­ше­ния кон­ку­рен­ции в ко­ман­де, мож­но счи­тать тра­влей. Вот не­ко­то­рые дей­ствия на­чаль­ства, ока­зы­ва­ю­щие чаще все­го отрав­ляющее воз­дей­ствие на ко­ман­ду:

еже­год­ный пе­ре­смотр зар­пла­ты или за­слуг;

це­лео­ри­ен­ти­ро­ван­ное управ­ле­ние (management by objectives, МВО);

вос­хва­ле­ние опре­де­лен­ных со­труд­ни­ков за вы­да­ю­щи­е­ся до­сти­же­ния;

на­гра­ды, при­зы и бо­ну­сы, связан­ные с про­из­во­ди­тель­но­стью;

из­ме­ре­ния про­из­во­ди­тель­но­сти прак­ти­че­ски в любой фор­ме.

Ми­нут­ку, но раз­ве это не те са­мые вещи, ко­то­рые так мно­го вре­ме­ни или даже боль­шую его часть от­ни­ма­ют у ру­ко­во­ди­те­лей? Как ни при­скорб­но, да. И все же эти дей­ствия с боль­шой ве­ро­ят­но­стью ока­зы­ва­ют отрав­ляющее воз­дей­ствие.

В 1982 году У. Эд­вардс Де­минг (W. Edwards Deming) в сво­ей кни­ге «Out of the Crisis» (Вы­ход из кри­зи­са) сфор­му­ли­ро­вал столь по­пу­ляр­ные се­го­дня «Че­тыр­на­дцать идей», сре­ди ко­то­рых под но­ме­ром 12В скры­то одно со­об­ра­же­ние:

Уни­чтожь­те ба­рье­ры, ли­ша­ю­щие ру­ко­во­ди­те­лей и ин­же­не­ров их пра­ва гор­дить­ся сво­им ма­стер­ством. Это озна­ча­ет [по­ми­мо про­че­го] пре­да­ние за­бве­нию рей­тин­гов до­сти­же­ний и це­лео­ри­ен­ти­ро­ван­но­го управ­ле­ния.¹⁸

С этим ис­пы­ты­ва­ют за­труд­не­ния даже люди, счи­та­ю­щие себя по­сле­до­ва­те­лями Де­мин­га. Черт возь­ми, что же нам де­лать вме­сто это­го?