Человеческий фактор полностью

Ис­то­рия гла­сит, что за­блуд­шие тем­ные души, дей­стви­тель­но ока­зав­ши­е­ся в этом по­ло­же­нии, по­шли на огром­ный риск. Они ре­ши­ли пред­ло­жить что-то, о чем кон­ку­рен­ты во­об­ще не по­ду­ма­ли: биб­лио­теч­ное за­им­ство­ва­ние элек­трон­ных пуб­ли­ка­ций. Од­на­ко за­ду­май­тесь, ка­кую ра­бо­ту тре­бо­ва­лось про­де­лать, что­бы эта схе­ма за­ра­бо­та­ла: про­ве­сти пе­ре­го­во­ры не толь­ко с из­да­те­лями, но так­же с биб­лио­те­ка­ми и ав­то­ра­ми; спро­ек­ти­ро­вать и ре­а­ли­зо­вать про­то­ко­лы сети за­им­ство­ва­ния; встро­ить в «чи­тал­ку» про­грамм­ное обес­пе­че­ние, бло­ки­ру­ющее до­ступ к ма­те­ри­а­лам по ис­те­че­нии пе­ри­о­да за­им­ство­ва­ния, а еще со­здать си­сте­му от­чис­ле­ний для ав­то­ров книг, ко­то­рые бе­рут­ся «по­чи­тать». Рис­ки, рис­ки, сплош­ные рис­ки. А по­ми­мо рис­ков на­ви­га­ции в не­ис­сле­до­ван­ных во­дах все­гда есть шанс, что ры­нок про­сто по­жмет пле­ча­ми. Кто зна­ет, на­сколь­ко бу­дет боль­шой спрос на за­им­ство­ва­ние книг?

В дан­ном слу­чае рис­ки оку­пи­лись. Не­обыч­ное устрой­ство Nook по­яви­лось в про­да­же, и ры­нок его при­нял.

По­ду­май­те, как вы­глядел бы ваш спи­сок рис­ков в этом про­ек­те. Мно­гие вещи мог­ли пой­ти не так в ходе со­зда­ния про­дук­та, и управ­ле­ние эти­ми рис­ка­ми ста­ло бы зна­чи­тель­ной со­став­ляющей ва­шей ра­бо­ты. Если вы со­ста­ви­ли (навскид­ку и по-бы­стро­му) пе­ре­чень та­ких рис­ков, го­то­вы по­спо­рить, вы упу­сти­ли один важ­ный пункт.

Риск, который почти всегда неуправляем

Риск, ко­то­рый мы склон­ны ис­клю­чать из управ­ле­ния рис­ка­ми, – это риск на­ше­го соб­ствен­но­го про­ва­ла. Если вы и до­ве­рен­ная ко­ман­да долж­ны вза­и­мо­дей­ство­вать с под­ряд­чи­ком, ко­то­рый на­хо­дит­ся на рас­сто­янии ты­сяч ки­ло­мет­ров и де­сяти ча­со­вых по­я­сов, при­чем в го­ро­де, о ко­то­ром вы ни­ко­гда не слы­ша­ли, ра­зу­ме­ет­ся, риск, что этот под­ряд­чик вас под­ве­дет, ока­жет­ся в на­ча­ле спис­ка рис­ков. Это оче­вид­но. А как быть с тем, что вы и ваша соб­ствен­ная ко­ман­да не смо­же­те вы­пол­нить по­став­лен­ные пе­ред вами цели? Ра­зу­ме­ет­ся, вы об этом бес­по­ко­и­тесь; и, быть мо­жет, вы даже про­сы­па­е­тесь но­чью в хо­лод­ном поту, ду­мая об этом. При­чи­на, по ко­то­рой это­го рис­ка, ве­ро­ят­но, нет в спис­ке, та­ко­ва: ко­гда люди тас­ка­ют за со­бой риск сво­е­го про­ва­ла, это вы­глядит как по­ра­жен­че­ство. В кон­це-то кон­цов, вам ведь до­ве­ри­ли до­сти­же­ние ре­зуль­та­та; это ваша роль и ваша от­вет­ствен­ность.

Что­бы по­нять, по­че­му опас­но ис­клю­чать этот един­ствен­ный риск из управ­ле­ния рис­ка­ми, сле­ду­ет рас­смот­реть ис­тин­ную при­чи­ну не­об­хо­ди­мо­сти управ­ле­ния рис­ка­ми. Управ­ле­ние рис­ка­ми во­все не слу­жит тому, что­бы рис­ки ис­че­за­ли, его на­зна­че­ние – в смяг­че­нии по­след­ствий рис­ко­ван­ных со­бы­тий, ко­гда они все же про­ис­хо­дят. И смяг­че­ние луч­ше пла­ни­ро­вать и го­то­вить за­ра­нее.

Пе­чаль­но из­вест­ная си­сте­ма управ­ле­ния ба­га­жом ден­вер­ско­го меж­ду­на­род­но­го аэро­пор­та мо­жет по­слу­жить хо­ро­шим при­ме­ром. Власть пре­дер­жа­щие ре­ши­ли, что свое­вре­мен­ная сда­ча си­сте­мы на­столь­ко важ­на, что опоз­да­ние рис­ком счи­тать не сле­ду­ет. Ка­кой же это риск, если мы про­сто не поз­во­лим это­му про­изой­ти. Так что по со­гла­ше­нию ру­ко­во­ди­те­лей этот риск про­сто от­ме­ли.

Управ­ляя этим рис­ком, они были бы вы­ну­жде­ны спла­ни­ро­вать руч­ной или по­лу­ав­то­ма­ти­че­ский ре­зерв­ный план пе­ре­ме­ще­ния ба­га­жа на слу­чай не­го­тов­но­сти си­сте­мы. Это не было сде­ла­но. По­это­му ко­гда сда­ча си­сте­мы за­дер­жа­лась, при­шлось за­дер­жать и от­кры­тие аэро­пор­та. Ка­пи­таль­ные за­тра­ты на бо­лее чем го­до­вую экс­плу­а­та­цию вто­ро­го не­функ­ци­о­наль­но­го аэро­пор­та в ко­неч­ном ито­ге ис­чис­лялись мил­ли­ар­да­ми.

Этот риск ма­те­ри­а­ли­зо­вал­ся, ко­гда си­сте­ма ока­за­лась не­до­ступ­на в день от­кры­тия, и было уже слиш­ком позд­но на­чи­нать пла­ни­ро­вать смяг­че­ние. С дру­гой сто­ро­ны, если бы меры были при­няты за­ра­нее, аэро­порт от­крыл­ся бы по-ста­рин­ке – с уча­сти­ем вре­мен­но­го пер­со­на­ла и не­боль­ших транс­пор­те­ров для ба­га­жа, и то­гда за­держ­ка сда­чи про­грамм­ной си­сте­мы све­лась бы к не­боль­шо­му разо­ча­ро­ва­нию. Вам, как и всем дру­гим людям, ни­ко­гда не при­шлось бы узнать о си­сте­ме управ­ле­ния ба­га­жом ден­вер­ско­го аэро­пор­та; о ней зна­ли бы толь­ко участ­ни­ки про­ек­та.

Впол­не ра­зум­но ис­клю­чать из управ­ле­ния рис­ки, ве­ро­ят­ность воз­ник­но­ве­ния ко­то­рых край­не мала. И не­ра­зум­но так по­сту­пать, то есть оста­вить без управ­ле­ния риск, если его по­след­ствия «слиш­ком ужас­ны, что­бы о них ду­мать».

Почему риск провала часто исключают из управления