Например, работа сантехника является конкурентным благом, потому что сантехник может одновременно работать только на одного клиента. Иначе говоря, посредственному сантехнику бояться нечего, если вдруг в городе появится один новый хороший сантехник. Такой сантехник сможет обслуживать только ограниченное количество клиентов, так что работа для посредственного сантехника всегда останется.
Но производители неконкурентных благ не сталкиваются с такими ограничениями. Хорошую игру можно копировать бесконечно практически без затрат и распространять среди любого количества пользователей. Это означает, что среднестатистическому дизайнеру действительно есть о чем беспокоиться в случае появления одного нового вундеркинда, создающего гораздо лучшую игру, потому что этот вундеркинд может украсть любого клиента на планете.
Отсутствие конкурентности означает, что игровой рынок напоминает турнир, в котором победителю достается все. Одна лучшая игра получает всех клиентов. Другие игры, даже если они очень хороши, не получают ни одного клиента, потому что все играют в лучшую игру.
Для победителя такой исход прекрасен. Это дает возможность захватить целый рынок. Сделайте это, и вы сможете заработать огромную кучу денег. Например, игра Call of Duty: Black Ops заработала больше, чем годовой ВВП Либерии (страна с населением 3,7 миллиона человек). И стала лидером среди шутеров от первого лица.
Но на турнирах есть и проигравшие. На самом деле в основном проигравшие. О них легко забыть, потому что проигравшие остаются в тени. Мы слышим о богатых победителях в обзорах и телешоу, а проигравшие умирают в темноте. Только если мы сами начнем искать информацию о проигравших, масштаб становится очевидным. Посмотрите на полный список игр, вышедших за определенный период, и вы будете поражены тем, как их много. И даже в этом примере есть систематическая ошибка выжившего, поскольку в нем не представлена никакая информация об играх, которые так и не вышли. Игровой турнир жесток, и большинство игр проигрывают.
Эффект Матфея
Конкуренция в геймдизайне усложняется благодаря
В играх эффект Матфея появляется по многим причинам. Во-первых, игры – это не просто неконкурентные блага. Это антиконкурентные блага, потому что чем больше других людей играют в игры, тем лучше те становятся.
Больше игроков означает более сильное сообщество, больше потенциальных игровых партнеров, больше пользовательского контента и культуры и больше сарафанного радио. Во-вторых, разработчики успешной игры имеют финансовые преимущества, авторитет и статус, которые помогают им создать свою следующую игру. Они могут заплатить, чтобы получить талантливого сотрудника, который им нужен. Они могут получить творческий контроль от издателей. Им доступны рычаги влияния на собственников платформ. В-третьих, потребители в значительной степени предпочитают знакомый продукт, а это значит, что уже популярное название будет иметь конкурентное преимущество перед чем-то неизвестным.
Эффект Матфея подразумевает мир, в котором жизнь богатых и бедных никак не меняется, как в романе Оруэлла «1984». Но в действительности доминирующие франшизы регулярно обходит какой-нибудь стартап, появившийся из ниоткуда. Потому что, хотя кажется, что система работает против них, у новичков свои преимущества, с которыми большие люди не могут сравниться.
Дилемма инноватора
Представьте себе дизайнера в стартапе. У него мало акционеров, боссов или сотрудников, которые сказали бы ему, что рискованная идея не выстрелит. Его имя не связано с каким-либо известным проектом, и никто от него ничего не ждет. Он ничего не теряет, и его возможности изобретать и вводить новшества абсолютно безграничны. Он работает на собственном творческом энтузиазме, и его ничего не останавливает.
Поэтому он пробудет что-то сумасшедшее. Он рискует, вкладывает в это свои сердце и душу. И результат становится хитом. Он зарабатывает огромные деньги, его студия растет, и он становится известным. Теперь темная сторона успеха берет верх.
Его со всех сторон начинают атаковать силы, препятствующие инновациям. Начинают звонить акционеры с требованиями квартальной прибыли. Растущий штат сотрудников закладывает ожидания, предположения и требования к специальным навыкам. Формируются и укореняются привычки. Постепенно рисковая, нестандартная студийная культура стартапа превращается в неповоротливую, тяжелую канцелярскую корпорацию. Хуже того, успешный дизайнер перестает задавать вопросы самому себе. Возможно, он начинает оценивать свои собственные идеи слишком высоко. Возможно, он боится перемен теперь, когда ему есть что терять. Возможно, ему просто лень заниматься изнуряющим умственным трудом.
