HR-брендинг: лучшие практики десятилетия полностью

4. Обеспечить возможность создания и внедрения инициатив участников программы, направленных на развитие бизнеса, оптимизацию бизнес-процессов и повышение удовлетворенности клиентов (внешних и внутренних).

5. Повысить привлекательность имиджа работодателя как компании с большими возможностями для развития и внутренней, и внешней аудитории.

В силу специфичности бизнеса в компании сформировалась устойчивая во времени группа менеджеров среднего звена, которые, с одной стороны, являются HiPo и имеют максимальное влияние на бизнес-процессы, а с другой стороны, часто ригидны к внедрению изменений (большинство работает в компании более 15 лет, либо «Московская Биржа» является единственным местом работы в бизнес-практике).

Представители данной целевой аудитории значимы на местах (в подразделениях) в качестве агентов изменений компании, влияющих на мотивацию и вовлеченность персонала, понимание задач бизнеса со стороны сотрудников.

Реализация

В целом проект включал в себя следующие этапы:

• подготовка проекта: центры оценки и развития, формирование планов развития, комплексная аналитика с последующей презентацией топ-менеджменту. Сроки реализации: март – апрель 2013 года;

• разработка контента проекта: выбор программ и провайдеров, глубокая кастомизация тренингов, разработка оценочных процедур по итогам каждого модуля, брендирование проекта. Сроки реализации: апрель – июль 2013 года;

• запуск проекта: вовлечение топ-менеджмента в отбор участников и позиционирование проекта, набор групп, PR-кампания. Сроки реализации: июль – сентябрь 2013 года;

• реализация проекта: проведение комплекса тренингов, мастер-классов, посттренинговых мероприятий и межмодульного задания. Сроки реализации: октябрь 2013 года – февраль 2015 года;

• актуализация списка участников по результатам оценочных сессий после каждого полугодового модуля программы.

Программа представляет собой полномасштабный двухлетний проект обучения и развития руководителей среднего звена, имеющих потенциал к развитию, основанный на стратегических целях компании и обновляющихся корпоративных стандартах, системе ценностей и модели компетенций.

Ключевой компонент программы – межмодульное задание [DIPLOMA], в котором участники, объединенные в девять проектных команд, в режиме конкуренции разрабатывают проекты SMART-изменений по совершенствованию бизнес-процессов в компании.

Результаты

1. Более 80 руководителей прошли обучение (четыре модуля: 10 учебных программ – 320 учебных часов).

Кросс-функциональный обмен опытом проходил не только на обучающих мероприятиях, но и в ходе командных оценочных сессий (каждый учебный модуль закрывался бизнес-симуляцией, где участники решали кейсы на основании полученных знаний и профессиональной практики).

Площадкой для генерации идей стали межмодульные проекты по совершенствованию существующих процессов и процедур.

2. 80 руководителей в рамках выполнения межмодульных заданий объединились в проектные группы для реализации стратегии компании «Создать финансовую компанию в соответствии с международными стандартами».

Проектная деятельность фокусировалась на зонах развития: каждая проектная группа изучила существующую модель бизнеса со стратегической точки зрения и выявила узкие места процессов и процедур.

3. Участникам предоставлена возможность реализации собственных инициатив через внедрение проектов изменений процессов и процедур в подразделениях компании при условии согласования экспертным советом: разработано девять проектов совершенствования бизнес-процессов:

– Совершенствование бизнес-процессов в департаменте клиентской поддержки по допуску организаций к участию в торгах (сокращение срока открытия ОМС на рынке драгметаллов).

– Адаптация новых сотрудников и повышение уровня экспертизы и вовлеченности сотрудников группы компаний МБ (книга для ускоренной адаптации; внутренняя биржевая энциклопедия; кросс-функциональные стажировки).

– БИРЖЕ_ВИКИ (разработка и внедрение процесса управления и обмена знаниями).

– Ротация персонала в группе МБ.

– Автоматизированная система обработки уведомлений о допуске участников к торгам (совершенствование схемы информационного обмена между департаментом клиентской поддержки и операционным департаментом).

– GR-портал (повышение осведомленности участников группы о деятельности подразделения).

– Совершенствование процедуры закупок (сокращение сроков закупки на 20 %).

– Единое электронное окно для автоматизированного приема и обработки клиентских поручений в департаменте клиринга.

– Совершенствование системы расчетов в иностранной валюте в группе МБ.

4. Участники реализовали свой лидерский потенциал через:

– самостоятельный выбор департамента для разработки проекта изменений;

– самоорганизацию внутри кросс-функциональных команд;

– вовлечение руководителя и сотрудников исследуемого подразделения, а также экспертов компании в проектную деятельность.

5. Программа заинтересовала широкий круг руководителей среднего звена в компании: конкурс на MOEX_MBU_2.0 – три человека на одно место.