HR-брендинг: лучшие практики десятилетия полностью

1. В компании два бизнес-подразделения, генерирующих прибыль: агробизнес и продукты питания. С момента выхода компании на российский рынок в 2004 году они работали независимо друг от друга. В погоне за выполнением своих целей не учитывалось, как это влияет на другие функции, а значит, и на общий результат компании. Менеджментом организации было принято решение о внедрении бизнес-модели full chain. Она предполагала выстраивание активного взаимодействия подразделений таким образом, чтобы прибыль на каждом этапе бизнес-процесса генерировалась в большем объеме, чем при независимой работе двух подразделений. Было необходимо наладить эффективную коммуникацию и сотрудничество между работниками подразделений, уйти от конкурентной модели взаимодействия.

2. Для обеспечения устойчивого роста бизнеса на современном рынке недостаточно управлять продажами одного продукта, нужно быть и восприниматься клиентами экспертом в управлении категорией. Для реализации данной концепции было решено адаптировать существующую в компании матрицу технических компетенций для сотрудников коммерческой функции: компетенция «управление категорией» стала обязательной для всех должностей.

3. Сотрудники имели смутное представление как о специфике производства, выпускаемом продукте и брендах, так и о взаимодействии, которое идет между всеми подразделениями компании для поддержания работы системы и достижения результатов.

4. Наличие высокого показателя текучести на маслоэкстракционном заводе БУНГЕ.

Целевой аудиторией являются все сотрудники компании.

Реализация

Стратегией решения поставленных задач было предусмотрено формирование у сотрудников компании необходимых знаний в следующих областях:

• знание компании: история, операционная модель, структура. Понимание и принятие миссии и ценностей;

• знание масложировой категории: химия жиров, специфика продукта и категории;

• коммерческая осведомленность: основные понятия маркетинга, принципы позиционирования бренда, формирование культуры мерчандайзинга в компании;

• знание процессов производства.

Основные этапы

«Академия БУНГЕ» включает в себя тренинг с экскурсией на производство и кулинарный мастер-класс. Продолжительность – один полный день. Группа состоит из 12 человек из различных подразделений компании. Первый блок тренинга посвящен истории компании, корпоративным ценностям, миссии, достижениям организации на глобальном и локальном рынках. Отдельное внимание уделяется обсуждению уникальной операционной модели БУНГЕ, позволяющей на протяжении многих лет занимать лидирующие позиции практически во всех сегментах ведения бизнеса.

Следующий блок знакомит с миром маркетинга. Участники учатся разбираться в рынке растительного масла, особенностях позиционирования брендов и работы с целевой аудиторией. Из мира маркетинга участники переходят в мир жиров. Они узнают, чем, собственно, так ценен производимый компанией продукт, что он собой представляет, по каким принципам развивается масложировая категория, в чем польза жира и какие жиры опасны для здоровья.

В финальном блоке тренинга подробно рассказывается о процессе производства подсолнечного рафинированного фасованного масла. Он начинается в классе и плавно перетекает в экскурсию по заводу. Эта часть «Академии» – одно из самых ярких впечатлений, по отзывам участников.

По окончании экскурсии участников отвозят на мастер-класс в один из ресторанов г. Воронежа. Профессиональный шеф-повар активно вовлекает всех участников в процесс приготовления блюд с использованием масла, производимого компанией. Это позволяет еще раз закрепить знания о продукте, способах его применения.

Результаты

1. «Академия БУНГЕ» является одним из инструментов, нацеленных на успешный переход на новую бизнес-модель. В совокупности с другими используемыми инструментами компанией достигнут рост финансовых показателей RONA и EBIT по сегменту full chain в 1,7 раза (по сравнению с 2013 годом).

2. Обеспечен рост компетенции «управление категории» среди старшего менеджмента со среднего балла 3,4 (соответствует ожидаемому уровню) до 4 (выше ожидаемого уровня). Для сотрудников, должности которых впервые оценивались по данной компетенции, средний балл составил 3,7. Объемы продаж с начала работы проекта увеличились в среднем на 28 %.

3. В опросе принимали участие работники категории «специалист». 50 % опрошенных уже побывали в «Академии БУНГЕ», 50 % – еще не участвовали. В качестве показателей эмоциональной вовлеченности выделены четыре признака, для определения которых были сформулированы вопросы опросника: внутрикорпоративная интеграция, знание продукта компании, приверженность брендам компании, гордость. Опрос выявил рост показателей благодаря участию в проекте:

– внутрикорпоративная интеграция – на 9 %;

– знание продукта компании – на 16 %;

– приверженность брендам компании – на 30 %;

– гордость – на 11 %.