HR-брендинг полностью

«Теплоком» уделяет много внимания обучению персонала. Для автоматизации процессов обучения в холдинге в 2013 году создали уникальный внутрикорпоративный продукт «Матрица обучения». Принцип его работы заключается в следующем. На основе результатов оценки и будущих индивидуальных планов развития сотрудник вместе с руководителем определяет потребности в обучении. Затем «Матрица обучения» собирает данные всех сотрудников и формирует общий план обучения по холдингу с бюджетными показателями. Таким образом человек понимает, чему и как он будет учиться, а его руководитель видит картину обучения и развития сотрудников своего подразделения. Сотрудники управления персоналом, в свою очередь, имеют возможность оперативно управлять процессом и оказывать поддержку обучающимся.

Другие HR-проекты, реализованные в 2013 году:

• автоматизирован процесс подачи заявки на подбор персонала для всех бизнес-единиц;

• разработана унифицированная форма профиля должности для холдинга. Профиль должности – это документ, не только включающий функциональные обязанности и требования по должности, но и указывающий специальные знания и навыки, личностные качества и ценности, необходимые для выполнения должностных обязанностей в рамках должности;

• в модель компетенций внесена компетенция «Инновативность»;

• разработан проходной калькулятор должности для оценки уровня кандидатов. Полученные баллы являются фильтром при отборе персонала на вакансии, а также позволяют оценить степень соответствия занимаемой должности работающих сотрудников;

• визуализирована модель компетенций;

• установлены интерактивные доски почета – три премии года представлены в виде видеороликов на плазменных экранах холдинга;

• издана и распространена «Корпоративная азбука» – пособие для руководителей «Теплого холдинга».

Весной 2013 года завершился проект по разработке нового бренда холдинга «Теплоком». Изменения коснулись не только логотипа, но и внутреннего образа компании. Новая миссия, видение и ценности отражают позицию холдинга по принципиальным вопросам. Работа над брендом продолжалась более двух лет. Новый логотип и корпоративная символика холдинга разработаны в рамках сотрудничества с брендинговым агентством FITCH (Лондон).

Ведется работа над мобильным приложением для iPhone/iPad корпоративного издания, ориентированного как на внутреннего клиента, так и внешнего. «Электронное издательство Теплоком» – автоматизированный программный комплекс корпоративного издательства, в котором будет создан журнал для просмотра статей, предусмотрена возможность управлять через личный кабинет статьями, баннерами, просматривать статистику. Также планируется разработать веб-часть, в которой администратор получит доступ к управлению содержанием мобильного приложения и всеми пользователями.

Задача проекта – привлечь максимальное количество пользователей с целью популяризации HR-бренда.

Хочется отметить еще одно уникальное техническое интернет-решение, реализованное в 2013 году. На базе внешнего сайта торгового дома «Теплоком» создана платформа системы сайтов партнерской сети для продвижения продукции холдинга и инновационных предложений партнеров компании. Система позволяет быстро установить сайт; выбрать один из трех вариантов структуры и дизайна (партнер, партнер и сервисный центр, сервисный центр); автоматически транслировать каталог с сайта торгового дома; выводить дополнительный каталог сторонних производителей; передавать управление контентом дилерам; предоставлять функцию интернет-магазина; создавать неограниченное количество сайтов. Система сайтов партнерской сети – уникальные возможности для работы и развития региональных партнеров торгового дома «Теплоком».

Холдинг «Теплоком» – активный участник социальной жизни интернета. Его страница есть в сети «ВКонтакте», на Facebook, в Twitter, ключевые страницы выкладываются в Instagram; компанию обсуждают на форумах и в блогах. Она – единственная в отрасли так широко представлена в социальных сетях.

Результаты. Системная работа разных структур холдинга в 2013 году позволила:

• реализовать на практике концепцию инновационного комитета;

• разработать и внедрить систему мотивации сотрудников, которые предлагают новые идеи;

• повысить уровень участия в конкурсах и мероприятиях, проводимых в холдинге;

• увеличить количество заявок от сотрудников, не приуроченных к конкретному конкурсу, с подсчитанным экономическим эффектом от внедрения;

• повысить уровень вовлеченности сотрудников в развитие холдинга, сформировать позитивную культуру восприятия изменений в деятельности компании.

Развитие инновационных проектов, превращение конкретных идей в успешный продукт, экономия ресурсов, снижение себестоимости основной продукции и внедрение новых продуктов, направлений принесли холдингу почти 1 % от общего оборота бизнеса.