HR-брендинг полностью

Japan Tobacco International (JTI), входящая в состав группы компаний Japan Tobacco (JT), – стабильно развивающаяся международная табачная компания. Продукция JTI продается в 120 странах мира. Офисы компании расположены в 73 странах, где работают около 27 000 сотрудников.

JTI – крупнейший в Российской Федерации производитель товаров FMCG[52] (товаров повседневного спроса) и лидер табачного рынка в России,[53] входит в число 50 крупнейших компаний РФ.[54] На российском рынке JTI представлена подразделением по маркетингу и продажам, а также четырьмя фабриками: фабрики табачных изделий «Петро» в Санкт-Петербурге и «Лиггетт-Дукат» в Москве, два предприятия по переработке табачного сырья в Липецкой и Ленинградской областях. Общая численность сотрудников по всей стране – более 5000 человек.

JTI – один из лучших работодателей России по версии всероссийских рейтингов.[55] Ее сотрудники имеют возможность развиваться не только в РФ, но и за рубежом.

JTI предоставляет персоналу один из самых широких социальных пакетов на отечественном рынке, превосходя многие крупные международные FMCG-компании как по уровню оплаты труда, так и по разнообразию и качеству включенных в компенсационный пакет услуг.[56]

Цель проекта – увеличение ключевых показателей предприятия за счет улучшения эргономики и безопасности рабочих мест, а также создания нового характера связи сотрудника и рабочего места, организация которого является частью личной ответственности каждого.

Термин «кайдзен» стал известен европейцам после публикации в 1986 году книги Масааки Имаи «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний». В переводе он означает непрерывное совершенствование, постоянное движение вперед маленькими шагами – почти незаметными по отдельности, но эффективными в совокупности. Сотрудники российских фабрик и офисов JTI следуют этой философии уже более 10 лет.

Кайдзен поощряет разработку и внедрение инноваций, модернизацию производственных процессов, улучшение организации рабочих мест, охраны труда, корпоративной культуры, мотивации сотрудников, заботу об окружающей среде и энергосбережение. Один из важнейших элементов данной философии – система 5S3R, универсальная формула организации работы и рабочего пространства. Ее суть в том, что за счет улучшения эргономики и безопасности рабочих мест, а также за счет того, что процесс организации рабочего пространства становится частью личной ответственности каждого, увеличиваются ключевые показатели эффективности предприятия.

5S – это пять японских слов:

• сэири (сортировка) – подразумевает четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;

• сэитон (соблюдение порядка, аккуратность) – организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их находить и использовать;

• сэисо (содержание в чистоте, уборка) – чистка и уборка оборудования каждую смену и по мере необходимости;

• сэикэцу (стандартизация) – соблюдение заранее описанного детального регламента работ;

• сицукэ (совершенствование, формирование привычки, самодисциплина) – воспитание привычки точно выполнять установленные правила, процедуры и технологические операции.

3R (right place, right object, right quantity) – усиленный вариант второго S (систематизация), который подразумевает: все, что нужно, находится на своем месте в необходимом количестве.

Главные задачи реализации проекта по внедрению 5S на петербургской фабрике табачных изделий «Петро»:

• создание более комфортных рабочих мест;

• развитие чувства ответственности у сотрудников за свое рабочее место;

• развитие командного духа за счет работы в проектных группах;

• развитие сотрудников посредством анализа ежедневной трудовой деятельности и внесения изменений по улучшению процесса;

• повышение безопасности труда для всех сотрудников предприятия;

• структурирование хранимых документов и информации;

• сокращение потерь времени и материалов;

• создание единых правил по поддержанию чистоты и порядка на предприятии;

• увеличение ключевых показателей производства.

Внедрение проекта началось с изучения имеющихся процессов и оценки текущего состояния рабочих мест. Первый аудит, проведенный на фабрике в начале 2012 года, показал, что принципы 5S3R соблюдаются и поддерживаются лишь на 38 %. От сотрудников регулярно поступали жалобы на систему хранения информации (сложно быстро найти необходимый документ или файл), по поводу содержания рабочего места в чистоте. Особенно остро проблема стояла на производстве, где действует сменный режим и рабочие места – общие для нескольких человек.

Чтобы реализовать инициативу, создали проектную команду, которая год занималась поэтапным внедрением системы 5S3R на предприятии.

За время проекта обучение принципам, основным подходам, методам и способам реализации 5S прошли большинство сотрудников – 968 человек.