Как часто встречается ситуация, когда руководителю очень сложно уволить подчиненного, это вообще очень распространенная проблема, мы не умеем увольнять. Это поручается либо отделу HR (есть вариант увольнения по e-mail), либо оттягивается как можно дольше, пока уже всех не возмутит такая позиция руководителя, который не может уволить «тунеядца». Это действует крайне демотивирующе на остальных сотрудников, особенно на наиболее эффективных, так как они видят, что за плохую работу не наказывают.
И тут руководителю, нужно задать себе вопросы, а почему я не увольняю этого сотрудника? Какое отношение к делу имеет мое желание не увольнять? Может, я хочу быть хорошим? Чаще вариант не хочу быть плохим!
Может, хочу выглядеть Добрым в глазах окружающих?
Но какое отношение эти желания быть хорошим и выглядеть добрым относятся к делу? Может это имеет отношение к чему-то далекому от бизнеса?
Так вот понимание этого и признание того, что мною как руководителем управляют далеко лежащие от бизнеса чувства, позволяет более критично взглянуть на ситуацию и поступить правильно, а не под влиянием эмоций!
Этот первый шаг «Осознание», наверное, самый важный в Эмоциональном интеллекте руководителя, именно этот шаг является фундаментом будущего Эмоционального лидерства.
Принятие того, что у Вас есть чувства и понимание с чем они связанны, позволяет начать работать с чувствами, Вы становитесь хозяином своим эмоций, а не рабом!
Важно принять, что у Вас есть чувства и Вы имеете право их выражать.
Это не имеет никакого отношения к практике некоторых руководителей кричать на подчиненных.
Нет, как раз такие действия и демонстрируют неразвитость эмоционального интеллекта у руководителя, ведь он не умеет работать со своими эмоциями, он просто их сбрасывает на окружающих.
Крик — это признание Вашей профессиональной управленческой некомпетентности. Это призыв о помощи слабого существа, но не руководителя которого уважают.
Еще один яркий пример: часто руководители считают, что если подчиненные не выполняют их поручения с горящими глазами, это означает, что подчиненные плохие и Вас, о, ужас, не уважают. Сколько времени и средств в компаниях тратится на восстановление уязвленного самолюбия руководителя.
Есть два примера, иллюстрирующих эту ситуацию.
Первый пример, это всеобщая «любовь» руководителей к борьбе с опозданиями!
Штрафы, дорогие системы учета рабочего времени, бесконечный контроль и т. д. И все это преследует только одну цель: дать руководителю, почувствовать, что он главный.
При этом звучит типичный псевдоаргумент, что дисциплина — это главное, и что опоздание сотрудника нарушит все бизнес процессы в компании!
Признайтесь, очень мало производств, а тем более офисов, не сможет работать, если ваши сотрудники опоздают на 5-10 минут!
Именно поэтому в разумных компаниях дают возможность разумных опозданий, я сам испытал это на себе, в одно западной (!) компании рабочий день начинался в 10.00, но до 10.30 можно было прийти и это не считалось опозданием и не требовало высиживания после рабочего дня.
И как вы думаете, во сколько приходили в основном все сотрудники?
Нет не к 10.30, а именно к 10.00.
Зато все приходили спокойными и руководство не самоутверждалось, отслеживая кто опоздал, а кто нет.
И кстати, получается парадоксальная ситуация, чем больше Вы прессуете людей, добиваясь выполнения Ваших требований, а следовательно уважения Вас как руководителя, тем меньше Вас уважают как руководителя…
То же касается и проблемы удаленной работы сотрудников и гибкого графика, очень сложно руководителю оторвать от себя такую «приятную» и дающую ощущение собственной значимости деятельность, как постоянный контроль над сотрудниками.
Но ведь это так мешает, прежде всего, руководителю, Вам приходится всех и вся контролировать, все и вся играют в интересную игру, как убежать от контроля руководителя, сымитировав работу. Именно поэтому все соц. сети активно посещаются именно с рабочих компьютеров и в рабочее время. Это такая тихая месть вам: всех и вся контролирующих руководителям.
И чтобы не попасть в эту ловушку необходимо решить, что для Вас важно: результат или контроль, то есть бизнес или эмоции.
2 шаг — «Проактивность».
Кстати, в классическом Эмоциональном интеллекте этот шаг называется «Управление/контроль эмоций». И наверно в этом неверном понимании перевода как раз и кроется главная ошибка в многочисленных интерпретациях эмоционального интеллекта.
Эмоции нельзя контролировать, а тем более их подавлять! Это аксиома!
Именно в желании контролировать свои эмоции и есть признак неразвитости эмоционального интеллекта.
Эмоции нельзя контролировать, но можно контролировать свое отношение к происходящему!
Звучит вроде бы так же само, но в этом и есть принципиальное отличие, мы не можем контролировать свои чувства, но можем сами решать, как нам реагировать на внешние факторы.
Для иллюстрации того, как мы сами решаем, на что нам реагировать и как, а на что нет может послужить следующая ситуация.
