Очень редко, идя на переговоры, участники понимают, что же является основной, главной целью этих конкретных переговоров, а какие цели дополнительные, и, соответственно, ими и только ими и можно будет пожертвовать в процессе переговоров.
Поэтому и бьются переговорщики одинаково жестко как за главные, так и за дополнительные цели или уступают в главном.
Соответственно, такие переговоры не приводят к длительному взаимовыгодному сотрудничеству, ведь никто не получил то, что хотел.
Чтобы этого избежать нужно, сделать одну простую вещь — определить свою главную цель на переговоры.
Третья «детская» болезнь: не торгуйтесь со специалистом.
Недавно был вынужден отказаться от одного клиента, предлагавшего и хорошие условия и интересную работу, по одной простой причине: со мной стали торговаться по условиям.
Это типичная «детская» болезнь нашего бизнеса, мы начинает вести переговоры со специалистом как с каким-то поставщиком.
Кстати, эта болезнь имеет корни в предыдущей болезни, непонимании Главной цели переговоров.
Если ваша цель сэкономить бюджет, то торг логичен, но если ваша главная цель получить качественного специалиста и соответственно получить гарантированный качественный результат, то торговля — большая ошибка.
Даже если вам удастся продавить специалиста и сэкономить бюджет, то подумайте, с каким настроением этот специалист будет выполнять свою работу и будет ли у него желание сделать ее качественно?!
Я думаю, ответ вы знаете сами. Это типичная ошибка при работе с талантами!
Талант никогда не работает только за деньги, но Талант и никогда не готов смириться с низкой оплатой, так как это подрывает его значимость, то есть признание, что крайне важно для талантов.
Именно поэтому таланты и уходят к конкурентам на бОльшую оплату, они уходят не за бльшими деньгами, а за признанием их ценности как сотрудника.
Поэтому, прежде чем вести переговоры со специалистами подумайте, что Вам важнее — сэкономленная (оптимизированная) копейка или качественный результат работы Специалиста.
Четвертая «детская» болезнь: продолжать упорствовать.
Упорство, несомненно, полезное для успеха бизнеса качество, но как всякое сильное качество упорство при его избытке приводит прямо к противоположному эффекту — разрушая бизнес.
Стивен Кови в «7 навыках высокоэффективных людей» в разделе, посвященном стратегии переговоров win-win, пишет о том, что высшая степень этой стратегии — это «Не связываться», этот перевод не вполне правильно передает смысл, точнее будет не «Не связываться», а именно «Не упорствовать».
Именно это качество «Не упорствовать» и есть качество по-настоящему эффективных переговорщиков. То есть, когда Вы понимаете, что Ваш партнер не хочет или не готов искать варианты взаимовыгодного сотрудничества, важно отступить.
Это решение требует от переговорщика очень высокого уровня личностного роста, то есть умения не переносить моменты личностные в деловую среду.
Ведь наше желание продавить партнера по переговорам часто никак не связанно с интересами бизнеса, тут проявляется целый букет личностных проблем: от боязни показаться слабым до нежелания искать нового партнера, ведь уже есть старый, а поиски нового — это всегда стресс.
Поэтому, чтобы не попадать в эту ловушку упорствования всегда важно спросить себя, а почему я так упорствую, что за этим стоит: интересы дела или личностные желания, то есть мои тараканы.
Большие компании нацелены на Процесс и совершенно не работают на Результат, это их и губит.
1. Специфика больших компаний.
Всем известна фраза: «Слишком большие, чтобы разориться». Но слишком быстрые изменения мира и рынка могут свести на нет те преимущества, что казались раньше абсолютными.
Неоспоримое преимущество — размер и финансовая подушка может иметь для больших компаний обратный эффект, то есть сделать их неконкурентоспособными на рынке. Такое становится возможным из-за специфики их корпоративной культуры.
Основная проблема больших компаний, которая в конечном итоге может их погубить — это чрезмерная увлечённость процессами, так, что результат теряется из виду. Конечно, регламенты и политика — это именно то, что делает компанию уникальной и выделяет ее на рынке, для клиентов в том числе. Но когда регламенты становятся важнее результата, то это приводит к потере эффективности, к финансовой и креативной деградации.
2. Последствия специфики деятельности больших компаний.
