Иногда я прошу участников семинара поделиться своими историями. Естественно, людям не хочется говорить о тяжелых временах. Чтобы помочь участникам раскрыться, я рассказываю о трудностях, с которыми столкнулся сам и о которых в обычных обстоятельствах не стал бы откровенничать. Проявив открытость, я в награду получаю доверие группы и помогаю участникам набраться храбрости и последовать моему примеру. Когда на семинаре для группы руководителей я сделал первый шаг, один из участников поведал нам о случае, когда он нашел новую работу, что потребовало от него перевезти на новое место всю семью. Когда он готовился к переезду, ему в панике позвонил новый босс и попросил, отложив все, выйти на работу немедленно: инженерный отдел, отвечающий за Новую Англию, ушел со службы в полном составе, и клиенты в этом регионе остались без какой бы то ни было техподдержки. Руководителю пришлось срочно браться за дело, а его семье — заниматься переездом без его помощи. Следующие несколько месяцев он описывал как «самые лучшие и самые худшие» в своей жизни.
Еще один участник семинара поведал присутствующим о том, как у него обнаружили рак на следующий день после того, как он получил повышение и перебрался в Париж, не зная ни слова по-французски. Его голос дрогнул, когда он рассказывал об этом тяжелом моменте своей жизни. Но затем он сказал и о положительном итоге: он победил болезнь, справился с работой, стал более влиятельным и «настоящим» лидером. Другие участники тоже поделились своими историями, и я увидел, какая значительная перемена произошла с группой. Изначальные сопротивление и цинизм исчезли, и участники начали серьезно анализировать базисное состояние лидерства. Они увидели силу этой концепции и осознали, что соображения гордости или репутации стоят на пути их собственного прогресса. Восстанавливая пережитое, они поняли, что стали более целенаправленными, естественными, сострадательными и чуткими к новому.
Все мы через это прошли
Двое участников семинара по лидерству, проводившемуся в Школе бизнеса Росса при Мичиганском университете, использовали эту таблицу самооценки с целью узнать, как они оказались на высоте положения, столкнувшись с самыми большими трудностями в своей жизни — и перейдя в базисное состояние лидерства. Вы можете воспользоваться таким же подходом, чтобы проанализировать вашу реакцию на самые значительные трудности собственной жизни.
Шаг 2. Проанализируйте свое нынешнее состояние
Когда мы находимся в базисном состоянии лидерства, мы обладаем разнообразными позитивными качествами — это ясность видения, расширение спектра возможностей, сопереживание и творческое мышление (см. рисунок «Находитесь ли вы в базисном состоянии лидерства?», где дан перечень контрольных вопросов, разбитых на четыре группы). Большинство из нас предпочли бы сказать, что эти качества присущи им постоянно, но на самом деле это так лишь время от времени.
Сравнение результатов нашей обычной работы с тем, чего мы добиваемся в свои лучшие моменты, порождает желание улучшить то, что мы делаем сейчас. Память о том, что в прошлом нам случалось делать свое дело лучше, вселяет в нас уверенность, что мы сможем добиться этого снова; она подавляет страх перед неизвестностью и риском.
Задаем четыре вопроса
Конечно, понимать, что такое базисное состояние лидерства, и осознавать его силу не означает находиться в этом состоянии. А чтобы перейти в него, нужно приложить усилия. Для начала нам следует задать себе четыре вопроса, которые соответствуют четырем качествам базисного состояния.
Чтобы продемонстрировать, как каждое из этих качеств влияет на наше поведение, когда мы пребываем в базисном состоянии лидерства, я в качестве примера расскажу вам о двух руководителях. Один из них президент компании, назовем его Джон Джонс. Второй, Роберт Ямамото, исполнительный директор Молодежной торговой палаты Лос-Анджелеса. Оба они, столкнувшись с серьезными трудностями, изменили собственный взгляд на работу и жизнь. С Джоном я познакомился на курсах для руководителей, где был преподавателем. Джон был успешным лидером, не боящимся перемен: в своей корпорации он руководил перестройкой двух компаний. Однако он чувствовал себя разочарованным. Дело в том, что ему обещали пост президента одной из крупнейших в корпорации компаний сразу после того, как уйдет в отставку нынешний президент, — что должно было произойти в ближайшем будущем. А пока ему предложили временно возглавить компанию, которую все считали совершенно неэффективной. В обязанности Джона входило закрыть компанию, однако он воспринял ситуацию как брошенный ему вызов и решил перестроить компанию. Однако, проработав в ней девять месяцев, Джон не добился серьезных улучшений, и подчиненные не разделяли его стремлений.
Находитесь ли вы в базисном состоянии лидерства?
