Если мы спросим себя, открыты ли мы вовне, то фокус нашего внимания переместится с контроля над нашим окружением к тому, чтобы учиться у него, а это поможет нам распознать необходимость изменений. В результате происходят две вещи. Во-первых, нам приходится импровизировать, реагируя на то, чего мы ранее не замечали, а это означает, что надо порвать с рутиной. Во-вторых, мы активно и искренне интересуемся ответной реакцией, поскольку для того, чтобы выжить, надо в результате проб и ошибок получить точную картину результатов нашей деятельности. Поскольку люди больше доверяют нам, когда мы находимся в этом состоянии, они, как правило, снабжают нас более точной обратной связью, понимая, что мы скорее предпочтем учиться на ошибках и не выместим досаду на вестнике. Так возникает цикл обучения и роста способностей и возможностей, и это дает нам возможность видеть то, чего люди обычно не замечают, и создавать стратегии трансформации.
Применение базисных принципов
Я не только рассказываю другим людям о базисном состоянии лидерства, но и стараюсь применять эту концепцию в собственной жизни. Я был руководителем проекта в Центре образования руководителей Мичиганского университета. Обычно этот центр проводит недельные курсы, в которых участвуют 30–40 руководителей компаний. Было решено разработать новый продукт — комплексный недельный семинар по различным аспектам лидерства. Начать его должен был К. Прахалад со стратегической перспективы, а затем Ноэл Тичи, Дейв Ульрих, Карл Вик и я должны были выступить со своими докладами. Перед нами стояла цель заполнить аудиторию на 400 мест. Поскольку у каждого из докладчиков имелось достаточно последователей в той или иной области мира бизнес-руководителей, мы были уверены, что сможем заполнить зал, и потому поставили эту программу на июль, когда наши мощности были недогружены.
В самом начале планирования и организации все шло великолепно. Консультант по маркетингу сказал, что, по его мнению, за три недели до семинара у нас уже будет половина нужного количества. Когда подошел этот срок, у нас было чуть меньше половины заявок, и мы думали, что все в порядке. Но тут другой консультант указал, что, учитывая формат мероприятия, нам вряд ли удастся «завербовать» достаточное количество участников в оставшиеся три недели. Это ошеломляющее предсказание означало, что участников будет вдвое меньше, чем мы ожидали, и что нам еще повезет, если мы выйдем в ноль.
Будучи руководителем группы, я представил себе всевозможные негативные последствия. Наши преподаватели, привыкшие собирать полные аудитории, почувствуют обиду, увидев неполный зал, декан наверняка захочет узнать причины, а персонал центра в качестве крайнего скорее всего укажет на главу проекта. Той ночью я несколько часов ходил из угла в угол, меня переполняли ужас и стыд. Наконец я сказал себе, что нет никакого смысла вести себя подобным образом. Я подошел к столу и записал свои четыре вопроса. Размышляя над ними, я пришел к выводу, что сейчас я больше думаю о своем удобстве, руководствуюсь внешним давлением, думаю только о своих интересах и закрыт от стимулов извне.
И тогда я спросил себя — какого результата я хочу добиться? И написал так: я хочу, чтобы центр научился предлагать новые продукты мирового класса, которые со временем начнут пользоваться большим спросом. Когда это стало понятно, меня осенило: поскольку мы впервые делаем такой семинар, нам вовсе не обязательно получить большую прибыль! Это, конечно, было бы неплохо, но мы были бы довольны, если бы узнали, как правильно готовить и проводить такого рода мероприятия, вышли в ноль и заложили фундамент для будущих прибылей.
И тогда я задал себе вопрос: как мне начать ориентироваться на нужды людей? В тот момент я был полностью сосредоточен на себе, беспокоился из-за своей репутации, и моей первой реакцией была досада на персонал центра. Но, изменив фокус и представив, о чем думают наши сотрудники этой ночью, я осознал, что они скорее всего тревожатся, как бы утром я не начал обвинять их в случившемся. И внезапно я понял, что должен и подбодрить их, и поставить перед ними трудную, но вместе с тем интересную задачу.
И наконец, я подумал, что в моем случае подразумевает открытость вовне — движение вперед, приобретение нового опыта, пусть даже я ощущаю определенное неудобство. Мне надо было заняться исследованием вопроса, а не вести себя как эксперт-всезнайка.
