Вспомните моменты, когда вы находились в базисном состоянии лидерства — когда как лидер вы были в наилучшей форме, — и обратитесь к этому перечню характеристик, чтобы определить, какие качества вы тогда проявили. Затем поставьте галочку напротив пунктов, которые описывают ваше поведение в настоящий момент. Сравните прошлое и настоящее. Если разница большая, что необходимо изменить, чтобы вернуться в базисное состояние?
Роберт добивался результатов, которые считал вполне приемлемыми (если не исключительными) для своей компании. И потому, когда новый президент правления попросил его написать заявление об отставке, Роберт был ошеломлен. Он пережил период болезненного самоанализа, перестал доверять людям и усомнился в собственных навыках как руководителя и лидера. Испытывая беспокойство за свою семью и свое будущее, он начал подыскивать новую работу и написал заявление, о котором его попросили. Как вы увидите, хотя для Джона и Роберта ситуация была непростой, они находились в преддверии изменений лучшему.
Нацелен ли я на результат?
Бóльшую часть времени мы нацелены на комфорт. Мы стараемся делать то, что умеем делать. Может, мы даже полагаем, что стремимся к новому, но если для этого необходимо выйти из собственной зоны комфорта, мы исподволь — практически бессознательно — стремимся этого избежать. Пусть даже на словах мы выступаем за грандиозные цели, но работу свою организовываем так, чтобы в административном отношении она была максимально комфортной: это дает нам возможность избегать конфликтов. Однако в результате мы лишь воспроизводим старое.
Зачастую окружающие «помогают» нам поддерживать это заблуждение. Ориентация на комфорт подразумевает лицемерие, самообман — и нормальное существование. Понимание того, какого результата мы стремимся достигнуть, заставляет нас перестроить свою жизнь. Вместо того чтобы бежать от проблемы, мы идем навстречу возможности, которой раньше не существовало. Мы становимся более активными, целеустремленными, оптимистичными, сильными и упорными. Мы также ощущаем себя более энергичными и этой энергией заряжаем окружающих.
Посмотрим, что случилось с Джоном. Когда я первый раз говорил с ним, он описывал мне свою стратегию без особого энтузиазма. Чувствуя его пассивность, я задал ему вопрос, чтобы проверить, насколько он стремится достигнуть цели, которую, по его словам, поставил перед собой.
Предположим
К моему изумлению, Джон ответил, что уже начал задумываться о чем-то подобном. Он схватил салфетку и быстро набросал новую стратегию вместе с планом ее реализации, включая перестановки персонала. Идея была очень четкой и неотразимой, и вот Джон уже бурлит энергией.
Что произошло? Джон был президентом своей компании и потому обладал определенными властными полномочиями. И он перестроил две другие компании, а это свидетельствует о том, что у него есть знания и компетентность, необходимые для лидера, руководящего переменами. Однако Джон не смог успешно осуществить перестройку в этой компании. Почему? Потому что он вернулся в свою зону комфорта. Он делал все ради проформы, делал то, что работало раньше. Джон подражал успешному лидеру — в данному случае себе самому. Однако подражание не поможет войти в базисное состояние лидерства. Если бы я обвинил Джона в том, что он не проявляет приверженности своему видению, он бы оскорбился и принялся горячо спорить, отрицая правду. А мне надо было лишь подтолкнуть его в правильном направлении. Как только Джон представил себе результат, который хотел получить, и искренне решил его добиться, возникла новая стратегия, и Джон ощутил прилив сил.
