Успешному лидеру продукта трудно подобрать определение, и в то же время важно сделать это как можно точнее, учитывая не только аспект управления, но и сам продукт. В целом каждый продукт, компанию и сектор следует оценивать по отдельным критериям. Их успехи и неудачи имеют значение только в контексте их среды. Несомненно одно: лидера продукта оценивают по найденному им решению проблемы пользователя.
Этот тезис и подтверждается нашим опытом, и многократно повторяется нашими собеседниками. Как сказал Кен Нортон из GV: «Я начинаю с проблемы. Умные люди ориентированы на решение и говорят только о нем. Но успешные люди думают о проблеме. Прежде чем перейти к продукту, функции или устройству, которым буду заниматься, я должен всесторонне рассмотреть ее. И тогда становится понятно, что называть успехом, потому что отсутствие проблемы не вызывает сомнений».
Формулировка успеха с привязкой к решению или минимизации проблем пользователя упрощает вашу задачу — дать определение успеха и донести его до команды. И тогда путь к успешной финальной стадии внезапно прояснится. Следовательно, продакт-менеджеру необходимо сосредоточиться не на решениях, а на выявлении проблем и обозначении приоритетов.
Рассмотрение проблемы дает представление о цели еще до того, как она сформулирована. Для команды важны потребности пользователя: что нужно сделать и почему, а не как. Исследования неизбежно ведут к глубокому пониманию пользователя, в отличие от тестирования возможных решений. Пользовательские истории и персоны дают много полезной информации, и это помогает всем участникам процесса наладить связи и найти выход, иначе неочевидный. Сосредоточившись на проблеме и изложив ее команде, вы расширите диапазон вариантов. Как только исследование окончено, проблемы определены и расставлены в порядке важности, команда может совместно приступать к поиску максимально эффективного решения. Таким образом, творческий потенциал каждого полностью раскроется для достижения наилучшего результата.
Хороший лидер продукта продуманно подходит к определению и измерению успеха. Пол Адамс, вице-президент по продукту в Intercom, считает: «На определение проблемы и критериев успеха уходит много времени. Какую проблему предстоит решить и как узнать, что она решена?»
Горячие дискуссии вокруг измерения степени успеха лидерства в сфере продукта никогда не прекратятся, потому что критерии туманны и индивидуальны. Споры не утихают по поводу индекса потребительской лояльности, ежедневных активных пользователей, лицензий и совокупной прибыли от одного клиента. Мы надеемся, что сотрудники, занятые разработкой, продуктом и опытом пользователя, начинают понимать, что отвлекало их от принятия четких решений. Мы вечно заняты реализацией. Потому и измеряем успех мгновенными достижениями — предоставлением продукта пользователю. Пора смотреть шире, глубже и задуматься об измерении результатов в перспективе.
«Для хорошего лидера продукта успех имеет две стороны — мгновенный и долгосрочный результат. По крайней мере, о последнем он думает больше, чем все его коллеги», — подчеркивает Таня Кордри, бывший директор по цифровым технологиям Guardian.
Вот отличный пример, близкий всем. Представьте себе корпоративную контрольную панель, которая должна принести доход покупателю решения. В фазе планирования устанавливаются требования, создается прекрасный интерфейс и код для веб-приложения, далее идет реализация. Раньше выпуск нового продукта считался успехом сам по себе, но сейчас другие времена. Лучшие лидеры продукта мира помещают большой слой хранения данных между дизайном и серверной стороной, чтобы измерять каждый возможный выбор на опыте. Результат такого сценария звучит примерно так.
Обычно это устанавливается в фазе исследований и становится единственной причиной создания инновационного опыта пользователя, обновления старого или исправления технических недоработок. Можно брать и другие индикаторы (например, NPS), которые зарекомендовали себя как масштабируемые, доступные и полезные критерии (при условии, что они
