Изучая ценность искомого решения, вы уравновешиваете исследования и реализацию. Найдите ценность и действуйте в соответствии с ней. Рассматривайте исследования сквозь призму видения продукта, не забывая о постоянной обратной связи от пользователей. И уже согласно ей корректируйте продукт.
Лучше собирать качественные данные, когда у вас уже есть чем поделиться с клиентом. Особенно хороши для этого прототипы и наблюдение за их использованием. По словам Джона Маэды, директора по глобальному развитию и распространению машинного проектирования в Automattic (ранее — партнера по дизайну в Kleiner Perkins Caufield & Byers): «Если картина стоит тысячи слов, то прототип стоит тысячи встреч». Настоятельно рекомендуем прочитать «Дизайн-спринт: практическое пособие по разработке лучших цифровых продуктов» (O’Reilly) Ричарда Бэнфилда, К. Тодда Ломбардо и Трейса Уэкса[19], там подробно рассказывается, как делать прототипы и развивать навыки интервью для наработки качественной обратной связи.
Чтобы исследования стали неотъемлемой частью процесса разработки продукта, надо проводить их регулярно, наряду со стендапами, ретроспективами и прочим. Лучшие команды, знакомые нам, проводят исследования и опрос пользователей на постоянной основе — ежедневно, еженедельно или ежемесячно.
Даже если к следующему разу ничего не изменилось, само по себе наличие расписания говорит о том, что организация все время развивается, изучает ценности пользователей. Это примерно то же самое, что накачивать мускулы: сила приходит с регулярными тренировками.
В практической методологии лидерства неизбежно возникают путаница и споры вокруг выбора процессов. Любой хороший лидер понимает необходимость ориентированности на клиента и итеративности, но не всем понятно, как это воплотить в ежедневных процессах. И приходится разрываться между вопросами: использовать Agile? Scrum? А может, Lean? Или Lean-UX? Или гибрид Agile и Lean? Нужен ли нам вообще процесс для успеха? Может быть, все это вместе? Или решим по ходу дела? И никто не обращает внимания на то, что влияние на успех продукта конкретных тактик этих методов и фреймворков не доказано.
Как же выбрать оптимальный процесс? Ответить на этот вопрос можно только с учетом истории организации и конкретных внедрений. Надеяться то, что существует единое, универсальное решение, смешно. В первую очередь лидеру нужно понять специфику организации и исходя из этого выбрать процесс. В каждой компании и команде своя культура. Оптимальный выбор зависит и от нее тоже. Вот список вопросов для выбора идеального процесса.
1. Какую процессную проблему мы решаем?
2. Уверены ли мы, что это правильно поставленная проблема?
3. Какие предположения следует протестировать или обосновать?
4. Как мы будем тестировать новый процесс?
5. Какова наша гипотеза?
6. По каким критериям мы будем подтверждать или опровергать гипотезу?
7. Для кого создается процесс управления продуктом?
8. Насколько предложенные изменения повлияют на ценность продукта?
9. Улучшится или ухудшится ситуация для команды с внедрением этих изменений?
10. Изменения продиктованы внешним давлением или для них имеются реальные основания?
11. Что произойдет, если дополнить, преобразовать или заменить текущую модель?
12. Если мы решим дополнить, преобразовать или заменить текущую модель, то каким образом это сделать, не потеряв лучших сотрудников и не поколебав благополучие наших клиентов?
Это не исчерпывающий список: в каждой организации свое производство и тонкости конкретной стадии, со стороны не очевидные. Однако эти вопросы помогут лидеру продумать стоящие перед организацией проблемы до изменения и прерывания текущей деятельности. Ваша цель — разобраться в пищеварительной системе организации, понять, что она способна усваивать ежедневно, и затем, исходя из этого, планировать.
Главная мысль: хорошая команда — основа всего. Профессионалы в состоянии преобразовать бездарный процесс, но бездарная команда способна разладить даже лучший процесс. Сначала подберите команду, а уже потом решайте, что преумножит ее усилия.
Дело усложняет еще и то, что в зависимости от размера компаниям требуются разные подходы. Бизнес может пройти путь от стартапа до крупной компании менее чем за десять лет. При активном росте неизбежны и конфликты как с людьми, так и с процессами. Мы сотрудничали со многими компаниями, и даже в самых успешных часто бывают нестыковки. Маленькие компании развиваются не всегда быстро, стремительно растущим часто не удается привлечь лучших людей, а в больших, несмотря на все имеющиеся в их распоряжении ресурсы, иногда отсутствует эффективное планирование.
