Кордри добавляет: «Думаю, что возвратное использование и другие критерии измерения удовлетворенности и лояльности клиентов очень важны. История интернета это подтверждает: у многих компаний невероятно высокие показатели, но к концу дня рост прекращается, потому что им нечем удержать пользователя».
У большинства систем измерения один недостаток — один-единственный критерий. Попробуйте начать не с мгновенного, а с долгосрочного результата, основанного на клиенте и решаемой проблеме. И измеряйте его несколькими критериями, чтобы не применять один ко всей организации и продвинуть стратегию продукта. Итоги скажут сами за себя. Действенные, измеримые критерии с четко установленными сроками и компромиссом между мгновенным и долгосрочным результатом — лучший выбор профессионалов.
Познание лидерства посредством измерения эффективности — это только первый шаг. Вторым должна стать способность организации измерять успех. По сути, это способность оценить сформулированную проблему, что не менее важно, чем ее определить. Многие лидеры продукта ошибочно измеряют успех исключительно внутренними критериями, например по количеству релизов. Они предполагают, что провозглашением «Мы это реализовали!» дают команде сигнал расслабиться, потому что успех, по их мнению, измеряется именно так. Но это очень далеко от истины. Мы согласны с тем, что полноценная реализация модели — подтверждение хорошо выполненной работы — некая форма успеха. И все же, если единственный критерий — это выпуск артефакта, то проблема остается нерешенной. Работу можно считать завершенной только тогда, когда проблема решена, а клиент осознаёт ценность продукта. Следовательно, самое важное — это способность измерить долгосрочный результат. Пусть команды оценивают по показателям успеха или неудач относительно решения выявленной и сформулированной проблемы.
В этом плане показателен пример Pluralsight, обучающей онлайн-платформы.
В этом случае команда сплотилась после формулировки проблемы. После реализации функции начали отслеживать ее использование по сравнению с другими опциями выбора для сбора количественной обратной связи. При этом учитывались данные, полученные по качественной обратной связи, которая помогла принять обоснованное решение, ориентированное на долгосрочный результат.
Успех — это следствие способности команды выявить проблему, проверить опыт пользователя после ее устранения и внедрить решение (элегантно и эффективно).
В каждой команде есть что-то свое, что объединяет ее членов и координирует совместные усилия по достижению цели. В то же время все успешные команды обладают рядом общих признаков, о которых постоянно упоминали в своих интервью лидеры продукта. Неудивительно, что никто из них не говорил о профессиональных навыках инженеров и дизайнеров или о специфических знаниях продакт-менеджеров (это подразумевается). Зато о личностных навыках вспомнил почти каждый. По словам генерального директора и основателя In Drift Дэвида Кэнсела, «вторичны не навыки лидера продукта, а его опыт». Кэнсел считает, что среди важных характеристик лидера продукта преобладают личностные навыки: «Мы скорее рассматриваем качественную сторону, и людям это не нравится, потому что все очень размыто». Именно эти «размытые» характеристики бесконечно упрощают работу менеджера, и они есть у всех лучших лидеров продукта:
