Лицу, ответственному за организацию, необходимо помнить об этом и не надеяться, что лидер самостоятельно справится с трансформацией.
Будьте внимательны и старайтесь обратить трансформацию во благо всей команды и каждого сотрудника в отдельности. Как правило, когда продакт-менеджер пытается совершить скачок, он развивается по одному из двух сценариев: или за скачком запаздывают личностные навыки, или переход к лидерству происходит, а вышестоящий руководитель не дает возможности вжиться в новую роль. Итог обоих сценариев один: отсутствие дополнительной ценности для меняющегося лидера и разочарование для всех сторон.
Как уже было сказано, от способов коммуникации зависит очень многое. Все великие продукты выжили или погибли в процессе коммуникации. Речь о коммуникации внутри команды и продукта. Предлагаем лидерам продукта четыре подсказки для улучшения навыков коммуникации.
• Выявите личные предубеждения. Джон Маэда из Automattic напоминает: «Не забывайте, что все делают люди. А от отношений зависит почти все. Если и то и другое в порядке, то и результат не заставит себя ждать». В сфере пользовательского опыта мы привыкли (и обязаны) учитывать нужды пользователя. Следует применять этот подход в коммуникации с остальными. Когда лидеру продукта нужно что-нибудь донести до людей, то важно учитывать восприятие ими его как лидера. Дело не в том, как сказать, а в том, как вас поймут и истолкуют. Многие уверены, что все слышат именно то, что они говорят. Для примера вспомните вчерашние разговоры с коллегами, семьей и друзьями. Подумайте, как они восприняли ваше поведение и слова, а потом спросите их об этом. Не объясняйте, не защищайтесь, а слушайте, не перебивая. Ручаемся, что ваше впечатление в корне отличается от чужого.
• Нарабатывайте навык активного слушания. Для эффективной коммуникации в любой ситуации необходимо умение выслушать. Хорошее упражнение: внимательно прослушать монолог собеседника, а затем пересказать его вслух. Это подтверждает, что вы слушали, приводит к совместному творчеству и к готовности слушать.
• Стремитесь получать информацию из первоисточника. Теперь объединим два предыдущих пункта — предубеждения и слушание — и учтем другую сторону. В идеале коммуникация всегда двусторонняя: одна сторона излагает другой, — но, к сожалению, не все умеют слушать. И донести информацию до таких людей крайне сложно. Абсолютно всё — от стратегий высокого уровня до постановки ежедневных задач — фильтруется принимающей стороной. Слушая, люди подсознательно складывают информацию в отдельный «ящик». Например, вы рассказываете о релизе отделу продаж. Сотрудники воспринимают вас как лидера продукта, и потому все, что вы скажете, они помещают в ящик с надписью «лидер продукта». И преуменьшают значимость всего, сказанного лидером продукта касательно сферы продаж, потому что не он руководитель продаж. Для умного лидера это блестящая возможность. Если заранее продумать, как соотнести информацию с интересами сотрудников, они это почувствуют, и вы произведете куда большее впечатление. Они не будут складывать ваши слова в ящик «лидера продукта», так как убедятся, что вы компетентны в их сфере. Сначала надо выслушать, затем подкрепить слова действиями и объединиться с ними.
• Устраните препятствия. Наконец, на работе и дома стало больше отвлекающих факторов, чем раньше (уведомления мобильных устройств как будто специально запрограммированы прерывать разговоры), что нарушает коммуникацию и мешает излагать идеи. Советуем запретить пользоваться телефонами на встречах.
Даем вам задание. Чтобы слышать пользователя и стать настоящим лидером, сначала научитесь налаживать отношения и строить совместную работу со своей командой. Лидеру продукта эти навыки необходимы. Если не получится с командой, то с имеющимися и потенциальными клиентами и подавно.
Умение слушать и работать в команде не сделает вас хорошим лидером продукта, но зато сможете быть уверенным в том, что вы — хороший менеджер.
Развивающиеся компании существенно отличаются от стартапа. Они вышли из свойственного раннему этапу хаоса, хотя его последствия, скорее всего, еще не преодолены окончательно. Когда компания и продуктовая команда начинают расширяться, привычки, поведение, устои и реакции трещат по швам. Благодаря им компания встала на ноги, но теперь они способны негативно повлиять на достигнутый успех. В развивающейся компании мог сохраниться дух раннего этапа, но системы и процессы, работавшие поначалу, скорее всего, устарели. Руководства это тоже касается. В экстремальных случаях нужен новый руководящий состав, но в большинстве организаций для плавного и непрерывного роста достаточно подобрать нужных людей на правильные позиции. На вопрос «Что делать конкретно?» ответят культура компании и сформировавшиеся ограничения.
