Учредители сталкиваются с этим почти сразу и иногда терпят крах. На раннем этапе легко обмануться, решив, что знаешь ответы на все вопросы. Опровержение предположений о должной работе продукта, поступившее с обратной связью, весьма огорчительно. Здравый лидер проходит через эту трансформацию и учится «служить в лидерстве» — удовлетворять потребности клиента, а не продвигать свои идеи. Обратное, нездоровое поведение — это пренебрежение обратной связью и исследованиями пользователя. Последнее приобрело популярность в последние десять лет. Его сторонники цитировали Стива Джобса: «Люди не знают, чего хотят, пока им это не дашь». Эта фраза из интервью журналу Business Week за 1997 год для многих лидеров продукта стала оправданием отказа от исследований рынка и сбора данных обратной связи. Не все осозна
Нынешним лидерам продукта следует прислушиваться к пользователю. Это заметно снижает риски. Пользователь замечает то, что никогда не пришло бы в голову вам. Некоторые считают, что раннее обнародование проекта испортит эффектный выход на рынок. Это нашептывает ваше эго. Открытость обратной связи не умалит оригинальности ваших идей, это лучшее из всех краткосрочных и долгосрочных решений. Продукт — венец вашего творческого процесса, и если вы с командой провели качественные исследования, то бояться нечего: вы уже на пути к успеху. Закрывать глаза на правду, выявленную в пользовательском исследовании, значит обрекать себя на сизифов труд. С пользователями надо общаться и учитывать результаты исследований при анализе конкурентной и рыночной среды, а также при оценке технической выполнимости решения.
Как метко заметил Рейд Хоффман, основатель LinkedIn: «Если вам не стыдно за первую версию продукта, то вы выпустили его слишком поздно».
В процессе прохождения компанией стадий роста эго учредителей подвергается трансформации, порой — деформации. Как только стартап готов выпустить первый продукт, наступает важный этап как для учредителя, так и для бизнеса. В этом и похожих случаях часто упускают видение продукта и желаемый опыт. И даже толковые люди под влиянием своего эго возвращаются к привычным, неоригинальным идеям, отключаясь от любой внешней информации. И, как результат, почти всегда теряют представление о том, чего хочет пользователь.
В период таких деформаций некоторые лидеры забывают про общую картину и углубляются в детали. Нередко сосредотачиваются исключительно на цифрах: изучают доход, LTV, стоимость привлечения клиента и прочее. На этом этапе все завязано на юнит-экономику, но опять же растет опасность позабыть о том, что хочет и ценит пользователь. Ориентируйтесь на него, на реальную вероятность совершения покупки и факторы удержания ценных клиентов — и проблема разрешится сама собой. Учредители компаний, мотивированных на рост и расширение, обычно по природе не ориентированы на клиента, не умеют поставить себя на его место. «Думаю, важно рассуждать о том, что создаешь и для кого. В этой связи надо глубже понимать точку зрения пользователя», — говорит Марко Марандиз. Его опыту можно доверять: он работал в CapitalOne, создал такие продукты, как HoverCards и Instant Logo Search, а в настоящее время занимает пост продакт-менеджера в HomeAway.
Марандиз считает, что недостаточно понимать поведение пользователя. Конечно, это основа, но более эффективное решение заключается в изучении взаимодействия людей с продуктом. «Идею эмпатии следовало бы насаждать сверху — от UX-дизайна к продакт-менеджеру и к разработчикам, — утверждает Марандиз. — Продакт-менеджер постоянно должен спрашивать себя: что за продукт мы делаем? В чем его ценность?» По словам Марандиза, обратная связь должна исходить от участников создания продукта. Для организации это большой плюс. Если инженер не верит в то, что его работа понадобится пользователю, то его мнение следует учитывать. Обдумайте. Разберитесь, зачем делаете или оптимизируете функцию. «Если цель состоит в том, чтобы кто-то уделил продукту на 10–15 минут больше — даже если это не сделает его жизнь лучше, — все в организации должны об этом знать».
