Постараемся понять разницу между лидерством в стартапе и развивающейся компании.
Последняя достигла скорости отрыва, обеспечивает продуктом постоянно растущую аудиторию пользователей, у нее много хороших идей, и основной продукт уже зарекомендовал себя. Модель развития доказала свою эффективность, и пора вкладывать время, деньги и энергию в планирование новых линеек или функций для имеющихся продуктов. Говоря языком инвесторов, компания продвинулась. При этом есть реальные клиенты, и больше не нужны ни непроверенные персоны, ни общие данные рынка. Она получает реальную обратную связь от реальных людей. Однако новые идеи продуктов и функций до сих пор в основном исходят от маленькой группы ветеранов. Так было всегда, и только несколько человек замечают, что вклад клиента разбавляется идеями старшего менеджмента. Задача лидера развивающейся компании — обеспечить плавный переход от замкнутого, ориентированного внутрь мышления к комплексному рассмотрению всех мнений. Теперь встает вопрос, как вычленить полезные идеи и данные обратной связи, чтобы они получили заслуженное внимание.
Переходный период для продакт-менеджера еще больше осложняется нарастающими каждодневными правками и улучшениями, которые необходимо усваивать и обслуживать. Успешный переход от управления стартапом к управлению развивающейся компанией заключается в возвращении к истокам. Лидеру надо вернуться к ключевому видению бизнеса, проверить его актуальность и то, насколько его понимают. Это не шаг назад; помните, что видение важно для управления независимо от стадии. Люди идут за тем, кто четко сформулирует видение и будущее компании. Отлаженность технической и операционной деятельности позволит лидеру завоевать доверие, но из-за одних профессиональных навыков за лидером никто не последует.
Лидеру продукта надо убедиться, что он достаточно хорошо понимает видение, чтобы уверенно транслировать его команде. Убедившись, надо сформулировать его так, чтобы команда поняла и поверила в него. Если здесь все в порядке, то необходима соответствующая стратегия — общая картина будущего и путь, ведущий команду к ней. Иначе говоря, видение — это вдохновение, а стратегия — его материальное воплощение. И старшим лидерам продукта, и отдельным сотрудникам надо понимать разницу между ними. Две эти совершенно разные вещи часто путают, а это большая ошибка.
Разница между видением и стратегией заключается в том, как ценность идей циркулирует внутри организации. В здоровой организации лидеры, в том числе продукта, определяют видение высокого уровня. Затем начинается претворение в жизнь на уровне отдельных специалистов. А вот и камень преткновения: лидеры разрабатывают видение, но это не значит, что ценность начинается с них и ими же заканчивается. Чтобы в организации сохранилась координированность действий, ценность идеи следует возвращать с уровня претворения на уровень видения. На практике это означает, что специалисты организуют работу в соответствии с видением, а лидеры должны быть готовы его корректировать с учетом идей, поступающих от сотрудников и клиентов. Когда доступны данные от реальных пользователей, то лидерам надо быть готовым к коррекции видения, смиряясь с тем, что и стратегия может радикально измениться.
Давайте рассмотрим на реальном примере, как обратная связь повлияла на видение и стратегию. Команды Pluralsight работали над «путями обучения».
Согласно видению основателя компании Аарона Сконнарда, клиенты (в компании их называют «учащиеся») выиграют от нового способа использования веб-приложения. Он предположил, что эффективность возрастет, если вместо приобретения конкретных навыков они будут участвовать в путях обучения. Они во многом схожи с карьерным путем. Эта идея родилась из наблюдений за тем, как путь обучения соотносился с темами на корпоративном блоге. За последние пять лет в Pluralsight возникло более сотни методов обучения, и все они брали начало из тем блога, получивших высокий трафик. Казалось очевидным, что идея уже завоевала доверие. Сконнард был уверен, что популярность этих методов обучения указывает на новое видение, следовательно, надо ввести их в веб-приложение. Для тестирования видения команда продукта разработала макет новой версии приложения в соответствии с идеями Сконнарда.
