«В роадмапе описывают видение и цели, — рассказывает Мэтт Попсель, вице-президент по продукту Predictive Index. — Думаю, нам удалось внедрить в этой сфере несколько инноваций, наши конкуренты по сравнению с нами не продвинулись». Компания по анализу персонала Predictive Index работает уже 50 лет. Ежегодно компания проводит оценку более чем 3 миллионов соискателей и сотрудников для 5000 клиентов по всему миру. «Для нас роадмап — это воплощение видения», — говорит Попсель. Для того чтобы соответствовать видению, роадмап должен быть очень динамичным, поэтому его пересматривают и корректируют каждые 90 дней. Он приводит изменчивую, развивающуюся среду продукта в соответствие с долгосрочным видением. Попсель делится опытом: «В первую неделю каждого квартала мы обновляем версию роадмапа, но вообще он рассчитан на пятнадцать месяцев». Такой подход уравновешивает противоречивые требования к лидеру продукта: сфокусировать команду на отдаленном будущем и одновременно управлять ближайшим будущим.
Попсель подробно описывает процесс: «Мы опубликовали роадмап на пятнадцать месяцев, потому что он охватывает все достигнутое за предыдущий квартал. Для нас это очень важно, ведь нелегко держать в курсе быстро развивающуюся организацию.
Чтобы было понятно, что сделано, мы взяли девяносто дней с учетом предыдущего периода с последними релизами, очертили прогноз на двенадцать месяцев вперед с планируемыми на это время релизами. Так наши партнеры будут полностью в курсе, чего им ожидать».
Здесь для успеха важно знать, как задействовать ресурсы, имеющиеся в компании. Все продукты разные: одни на стадии замысла, другие уже имеют стабильный спрос на рынке, одни готовы к росту, другие к закрытию. Поэтому следует соответственно построить организацию. С продуктовым портфелем все продукты учитываются комплексно, и каждому отводятся ресурсы в соответствии со стадией и потребностями.
Компания Telenor (так же, как IBM и Microsoft) разработала пятиэтапную систему внутренней классификации продуктов. С первого этапа, когда продукт пока лишь замысел для группы пользователей со схожим поведением и потребностями, и до последнего, когда продукт уже зрелый и нуждается в оптимизации, в Telenor соответственно распределяют ресурсы.
На первом этапе будет много ошибочных идей, и это нормально. Поэтапно распределяя ресурсы, в Telenor могут быть всегда уверены, что только проверенные идеи дойдут до этапа разработки, и только проверенные продукты достигнут стадий развития и выхода на рынок.
Важно, что итоги всех пяти этапов хранятся в центральной базе данных. Вице-президент по продукту Лиза Лонг рассказывает: «В базе данных содержится информация обо всем, что мы пробовали, так что любой менеджер продукта, интересующийся, что сделано в сфере образования, например, в Бангладеш, мог посмотреть и все выяснить. И сказать: “Ах да, мы уже делали такой проект. И вот что мы узнали”. И у них есть трамплин, чтобы сделать свой продукт еще лучше».
Мало что так привлекает инновации, как предпринимательство в организации. И единственный способ для этого — это изъять бразды правления у руководства и предоставить автономию подразделениям и командам, работающим над продуктом.
Ранее в этой книге мы уже обсуждали, что автономные кроссфункциональные команды куда ближе к клиенту, они обладают независимостью для воплощения собственных стратегий и тактик, и что это лучший способ создать продукт, который люди полюбят. Но как реализовать это в масштабе крупной организации?
Решение напрашивается само: разделить составляющие бизнеса на мелкие части. Amazon, как известно, придерживается принципа двух пицц (если команду нельзя накормить двумя большими пиццами, то она слишком большая, помните?). А если в компании больше 200 тысяч сотрудников, то команд выходит многовато. (И пицц, пожалуй, тоже.)
