Ничего подобного в советском менеджменте не существовало.
Такая уникальность укрепляла чувство особенности и исключительности, что оказывало положительное воздействие на отношение сотрудников .к работе.
Большое мотивирующее воздействие на сотрудников оказывали регулярно проводимые программы, связанные с особыми поворотными моментами и достижениями работников, а также проводимые каждые три месяца встречи членов команды и менеджеров.
Существенным мотиватором являлись ежемесячные «социальные» мероприятия, такие как речные прогулки по Москве-реке, спортивные соревнования, посещения зрелищных программ.
Немаловажно, что все это оплачивалось совместным предприятием.
Большую роль в мотивировании работников играла система компенсаций.
Заработная плата в СП была существенно выше, чем средняя заработная плата в СССР.
Когда ресторан впервые открылся, члены команды («крушники») получали 2 руб.
в час.
Это позволяло молодым людям зарабатывать в два с половиной раза больше, чем средняя заработная плата по стране.
Существенно более высокую заработную плату, чем в среднем но стране, получали и администрация, и сотрудники перерабатывающего завода.
Последние получали более высокую заработную плату, чем на других подобных советских фабриках, хотя их заработная плата и была ниже, чем у работников ресторана.
Кроме того, они работали в привлекательных условиях.
Завод был построен в пригороде Москвы, где многие люди до этого не имели постоянной работы и должны были ездить в другие районы на работу.
Поэтому они были рады получить постоянную работу рядом с домом.
Другим важным моментом системы компенсаций было бесплатное медицинское обслуживание в качественных частных больницах и клиниках, бесплатные путевки в санатории, на море, бесплатная еда во время работы.
«МакДоналдс» также предоставил работникам (за их счет) возможность получения гастрономических заказов.
В то же время фирма жестко придерживалась политики увольнения работников, которые совершили на работе кражу.
Чтобы побудить сотрудников к хорошей работе, «МакДоналдс» использует конкуренцию и соревнование.
Группы соревнуются за призы.
Соревнования организуются на уровне ресторана, региона, страны и между странами.
Большое внимание в работе с персоналом уделяется обучению кадров.
СП «Москва — МакДоналдс» с самого начала применяло те же методы обучения, которые использует фирма во всем мире.
Были отобраны двадцать восемь менеджеров, которые прошли обучение в течение 3—8 месяцев в Торонто.
В 1989 г.
менеджеры линии по переработке продуктов прошли обучение в Западной Европе (откуда было получено оборудование), чтобы уметь работать с оборудованием.
Четыре человека, которые должны были стать управляющими деятельностью «МакДоналдс» в СССР, прошли такое же обучение, как и все менеджеры «МакДоналдс».
Они должны были научиться применять такое же управление в Московской системе ресторанов, какое использовалось, в 10 500 ресторанах фирмы по всему миру.
Менеджеры проучились 5 месяцев в Институте Гамбургерологии компании в Торонто (Онтарио, Канада).
1000-часовая программа обучения включала занятия в классе, обучение технике использования оборудования и практику управления рестораном.
Эта программа дала им практический опыт и знание всех тонкостей деятельности ресторанов «МакДоналдс», начиная от приготовления гамбургеров и кончая мотивированием членов команды.
Кроме того, менеджеры провели дополнительно две недели в Мировом центре обучения фирмы «МакДоналдс» — Университете Гамбургер в Оакбруке (Иллинойс, США).
Там вместе с.235 другими менеджерами из разных стран они прослушали курс высшей ресторанной деятельности.
Все члены рабочих групп («крушники») прошли стандартную 60-часовую программу обучения в компании.
Первое, что делают на фирме новые работники, это просматривают видеозапись, объясняющую, применение каких навыков и какого отношения к работе ожидает от них компания.
Работники знакомятся с основами внешнего вида персонала.
Они учатся важности дисциплины и ответственности.
При этом их учат тому, что они должны проявлять инициативу: когда их коллега нуждается в помощи, они не должны колебаться в ее оказании, даже если это не их прямая задача.
Члены команды также изучают основы отношений с клиентом: быть перед кассой до того, как клиент подойдет к ней, смотреть клиенту в глаза, приветствовать клиента улыбкой и предлагать дополнительные предметы для покупки.
Фундаментальным аспектом философии управления персоналом в «МакДоналдс» является привитие работникам чувства гордости за хорошее выполнение работы и признание их достижений.
Фирма имеет развитые процедуры для оценки и награждения членов команды.
В основе политики компании в отношении дисциплины скорее лежит обучение и исправление, чем наказание.
Работники получают инструкции по тому, как выполнять задания, которые они делают не так, как положено.
Плохая работа редко является поводом для увольнения.
Такая мера используется в качестве последнего средства и приберегается для таких серьезных нарушений, как грубость по отношению к клиенту или воровство.
