Поэтому, хотя цены в ресторане и были достаточно высокими, москвичи и многие приезжие стремились посетить этот ресторан хотя бы один раз, чтобы за российские рубли вкусить чуть-чуть от западной жизни.
Посещение ресторана само по себе имело для многих больший смысл, чем утоление голода с помощью «бигмаков» и «чизбургеров».
Клиентам ресторана «МакДоналдс» на Пушкинской площади нравилось в нем все: вкусные еда и напитки, красивый интерьер ресторана и удивительная чистота даже во время слякотной зимней непогоды.
Особое впечатление на посетителей производили доброжелательность и энергичность работы персонала ресторана, столь контрастировавшее с поведением работников советского общепита, да и всего, как любили тогда говорить, «ненавязчивого советского сервиса».
Вопросы формирования кадров СП «Москва — МакДоналдс», их подбора, общения и воспитания, а также формирования в коллективе «макдоналдсов-ской» атмосферы, «макдоналдсовского» духа с самого начала работы находи-лись в центре внимания руководства СП, рассматривались им в качестве основы успеха начинаемого в Москве бизнеса.
Импортное производственное оборудование, привезенные для выращивания в СССР западные сорта картофеля, современная технология контроля соответствия полуфабрикатов установленным стандартам качества — все это могло гарантировать качество изготавливаемой и предлагаемой клиентам продукции.
Однако качество обслуживания принципиально зависело от работы персонала: менеджеров и «круши иков» (так называют на фир"ме тех, кто непосредственно обслуживает клиентов, тех, кто работает в зале ресторана, создавая своим трудом столь понравившуюся посетителям атмосферу).
Формирование кадрового состава в соответствии с содержанием, объемом и интенсивностью труда, а также организационной культуры, адекватной философии внутрифирменных отношений, существующих в системе «МакДо-налдс», потребовали от руководства СП проведения ряда специальных мероприятий.
Система подбора кадров в СП «Москва — МакДоналдс» базировалась на жестком следовании принципу конкурентного отбора из большого числа претендентов.
Это отличалось от существовавшей в большинстве СП практики найма на работу по протекции либо из числа сотрудников советской организации — партнера по СП.
Для того чтобы реализовать принцип конкурсного отбора на практике, фирма дала объявление в московских газетах о том, что приступает к найму сотрудников.
К осени 1989 г., когда начался наем работников, СП получило 27 тыс.
заявлений.
Это создало базу для отбора наиболее энергичных, мотивированных, умных и выдающихся молодых людей и девушек.
К моменту открытия ресторана его персонал насчитывал 630 человек.
В течение года он увеличился до 1100 человек, а общее количество работников в ресторане, на перерабатывающем заводе и в администрации составило 1550 человек.
Наем на конкурентной основе не только позволил отобрать лучших из большого числа претендентов, но и явился сильным мотиватором для молодых людей к более старательной работе в СП.
Это объяснялось тем, что победа в конкурсе вызывала у них чувство гордости и высокую степень удовлетворенности.
Условием допуска к участию в конкурсе на начальной стадии отбора'пре-тендентов было следующее: претендент должен был иметь телефон, чтобы с ним можно было легко связаться; он должен был жить в получасе езды до ресторана.
Этому критерию удовлетворяли 5 тыс.
претендентов.
С каждым из них было проведено собеседование.
Два помощника менеджера проинтервьюировали всех и приняли решение о том, кто проходит на следующую ступень отбора.
С прошедшими кандидатами затем беседовали канадские менеджеры.
Следуя практике, широко используемой в американских ресторанах, СП «Москва — МакДоналдс» решило и в Москве принять в члены команды молодых людей.
Однако если при найме молодежи в США в основном исходят из экономической причины («крушники» сначала получают чуть больше минимальной заработной платы), то в СССР важно было нанять людей, не имевших опыта работы.
Идея заключалась в том, что легче привить навыки и стандарты работы, существующие в системе «МакДоналдс», тем, кто не знает, как работать, чем отучать от приобретенных ранее неприемлемых навыков работы.
В основной массе принятые на работу молодые люди были в возрасте от 18 до 27 лет.
Для большинства из них это была первая работа.
Сначала 40% работников были приняты на полный рабочий день.
К марту 1990 г.
менеджеры увеличили это количество до 80%, так как молодым людям было трудно совмещать работу и учебу.
В подходе к управлению персоналом СП «Москва — МакДоналдс» использовало ту же философию, какая используется в системе «МакДоналдс» во всем мире.
В частности, это принципы: «МакДоналдс» — одна большая семья» и «МакДоналдс» заботится о жизни своих сотрудников во время и вне работы».
Молодые люди с удовольствием носили форму «МакДоналдс», они гордились этим.
Им нравилось независимо от занимаемой должности называть друг друга по имени, носить на груди табличку с именем, разговаривать с посетителями с улыбкой, как бы играя роль в театре.
