Этот подход связывают также с решением проблем управления организациями в ситуациях, когда они испытывают сильное ограничение в ресурсах, особенно финансовых и людских, а также когда одновременно предъявляются очень высокие требования по функциональному и продуктовому направлениям.
Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами.
Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал — функционального и продуктового.
Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации: • главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения; • руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой; • руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и перед продуктовым руководителем.
Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие во всех отношениях требования к персоналу.
Функциональная, или техническая, часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитие.
Продуктовая, или административная, часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей.
Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса между техническими (насколько хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение) целями.
Указанный баланс достигается путем «переплетения» вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций.
Работник в каждой ячейке матрицы (табл.
9.1) подчиняется одновременно двум властям.
Специалисты функциональных отделов закрепляются на формальной основе за определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум руководителям.
Таблица 9.1.
Матричная схема департаментизации Продуктовые подразделения Продукт А Продукт В Продукт С Продукт D Производство Функциональные подразделения Маркетинг НИОКР Финансы Технология перехода к использованию матричного подхода в проектировании организации состоит из трех стадий.
На первой стадии создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории.
Эти группы формируются из представителей различных частей организации.
Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы.
На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации.
Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб.
На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца.
Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.
Матричная департаментизация привлекает руководителей рядом своих явных преимуществ, которые могут проявиться, только если для этого имеются необходимые предпосылки.
Основным преимуществом матричной департаментизации является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями.
Более высокая эффективность матричной департаментизации по сравнению с другими подходами базируется на том, что функциональные знания пронизывают каждую работу.
Этому же способствует наличие возможности гибкого использования кадров, имеющих, как правило, и функциональную, и продуктовую подготовку.
Большие возможности матричный подход открывает в деле принятия решений.
Еще одним наглядным преимуществом матричной департаментизации выступает то, что она является единственным вариантом проектирования организации, при котором горизонтальные связи формируются и даже изображаются на схеме.
Тесное и постоянное сочетание вертикальных и горизонтальных связей развивает механизмы множественности власти и принятия решений на местах, в группах.
Такое положение дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения.
Использование матричного подхода к департаментизации порождает ряд негативных последствий для организации.
В основе трудностей, с которыми в случае использования данного подхода сталкивается организация, лежит система двойного подчинения.
При отсутствии баланса, который не так легко установить, двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в организации.
В частности, матричная система порождает двусмысленность роли работника и его руководителей.
Это создает напряжение в отношениях между членами организации, увеличивает их стресс.
С организационной точки зрения матричная департаментизацияв очень трудна во внедрении.
Требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура.
