Низкий Ситуация, когда усилия по интеграции подразделений превышают потребности дифференциации Ситуация, не требующая создания специальных интеграционных механизмов Ситуация, требующая привлечения значительного количества ресурсов и использования сложных интеграционных механизмов Ситуация, когда усилия по интеграции подразделений не отвечают требованиям дифференциации Низкий Уровень дифференциации Высокий Рис.
9.20.
Матрица модели «дифференциация и интеграция» В квадранте 2 отражена ситуация, при которой спроектированный уровень интеграции явно превышает потребности, создаваемые различием подразделений.
Этим недостатком обычно страдает так называемый институт заместителей в организации.
Так, если заместитель ди-ректора машиностроительного завода по производству координирует работу нескольких производственных цехов, то объяснить создание такой позиции в организации можно только по причине масштаба управляемости, но никак не по причине необходимости интеграции малодифференцированных между собой подразделений.
Опыт развитых стран свидетельствует о том, что такую роскошь, как институт заместителей, могут себе позволить либо малоэффективные государственные предприятия, либо неопытные коммерческие структуры.
В квадранте 3 представлена ситуация, являющаяся, с точки зрения комбинации факторов, наиболее сложной и трудной для организационного проектирования.
В рассматриваемой ситуации требуется вовлечение значительного количества ресурсов и использование широкого круга интеграционных механизмов и образцов поведения для эффективного управления организацией.
Так, на верхних уровнях организации это может проявляться в создании стратегических хозяйственных центров, использовании продуктовой или матричной департаментизации, а на нижних — в формировании целевых групп и комплексных бригад.
В квадранте 4 в противоположность квадранту 2 отражена ситуация, при которой уровень координации явно не соответствует высокой степени различий между подразделениями.
Так, в условиях бартерных связей между предприятиями подчинение начальников отдела снабжения и отдела сбыта разным заместителям или включение этих отделов в различные интеграционнные схемы не способствует, как правило, стабильной и ритмичной работе предприятий.
Естественно, такая ситуация обычно носит временный характер, и по мере изменения внешней среды (стабилизации финансовой системы) необходим, в зависимости от ситуации, переход в квадрант 1 или квадрант 3.
Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности.
Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.
Глава 10.
Типы организаций и их структурыКомитет пускает корни, растет, цветет, вянет и умирает, а из семени его вырастают другие комитеты.
С.
Паркинсон Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику.
Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация — внешняя среда», «подразделение — подразделение» или «группа — группа», «индивид — организация».
Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей — организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой.
Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.
Согласно существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «организация — внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик.
Взаимодействие на уровне «подразделение — подразделение» или «группа — группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов депар-таментизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, матричной.
И наконец, на уровне «индивид — организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалистский» или «корпоративный» характер (рис.
10.1).
Ориентация на внутренние проблемы Ориентация на потребителя Рис.
10.1.
Характеристики организационной-системы /// Рассматриваемые подходы к построению организации занимают важное место в теории и практике управления (в общем плане эти подходы были рассмотрены во введении).
Сами названия — механистический и органический — отражают основные черты этих подходов.
Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций.
В последние годы механистический подход подвергается сильной критике.
