Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей.
Внутри гигантов с жесткой схемой не находилось места неформальным связям.
При большей ориентации на рынок в этих огромных производственных организациях попытки адаптации к изменениям внешней среды обычно приводили к закрытию производств и увольнению рабочих.
Текучесть кадров влияла на качество, качество — на прибыль и т.д.
Усилились конфликтные ситуации.
Остро встала необходимость поиска выхода из тесных рамок традиционных организаций.
Следует заметить, что прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональных схем, является обязательным.
Данный этап развития может быть коротким или длинным по времени.
Однако он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности отработки отношений «начальник — подчиненный» и выведения этих отношений на уровень, адекватный требованиям внешней среды.
Молодые коммерческие структуры, не соблюдающие этого правила, лишают себя возможности когда-либо развернуть эффективное массовое производство того или иного товара или услуги.
2.2.
Дивизиональная организация Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг.
XX века с появлением первых дивизиональных (или отделенческих) схем организационной структуры на предприятиях «Дженерал Моторс».
Руководство этого автомобильного гиганта и, в частности, ее новый президент Альфред Слоун отдавали себе отчет в том, что в штаб-квартире невозможно, подстраиваясь под конъюнктуру рынка, эффективно принимать все решения относительно деятельности многочисленных производственных линий по выпуску машин.
Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению по выпуску машин было определено место, которое оно должно было занять на рынке продукции.
Руководство компании обратилось с просьбой ко всем управляющим подразделениями разработать планы прибыльных операций, превратив их, таким образом, в «центры прибыли».
Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию дивизиональ-ных организаций.
Как видно из рис.
10.3, дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок.
Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения.
Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.
Рис.
10.3.
Принципиальная схема дивизиональной организации Сбыт Цех 6 ЦехЗ Цех 6 ЦехЗ Сбыт Планирование Цех 2 Цех 5 Цех 2 Цех 5 Планирование Бухгалтерия Цех 4 Цех1 Цех 4 Цех1 Бухгалтерия Производство Производство Снабжение Снабжение Завод автомобилей Завод холодильников НИОКР План Кадры Финансы Генеральный директор А.
Слоун определил дивизиональную схему как «скоординированную децентрализацию».
Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.
Новая в то время система управления, базирующаяся на дивизио-нальной схеме построения, быстро продемонстрировала свое превос-- ходство, так как способствовала дальнейшему росту корпорации и получению ею большей прибыли.
В 1927 г.
«Дженерал Моторс» обогнала «Форд», а ее новая схема была перенята рядом крупных химических компаний.
Дивизиональная схема имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности.
В особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход.
В тех случаях, когда этот подход заменяется на органический, как это имело место в корпорации ИБМ, дивизиональная схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать эффективно.
В целом дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках.
Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии»* но и «по функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства.
Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации.
Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.
Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей.
Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы.
