Так как группе обычно дается право планировать и реализовывать свои действия, это существенно уменьшает возможность вмешательства в ее деятельность функциональных или линейных руководителей.
Кроме того, такой подход позволяет обогатить работу группы и мотивирует работников.
Во-вторых, групповая работа реализует себя наилучшим образом тогда, когда группа формируется под задачи, «пересекающие» линии функционального и линейного руководства.
Использование групп как элемента матричного построения организации имеет и негативные стороны.
Такие группы, например, не являются устойчивыми образованиями.
Интенсивное использование групп лишает работников своего места в «организационном здании», люди постоянно перемещаются из группы в группу и вся организация становится, таким образом, как бы временной.
Если организация все чаще и чаще прибегает к использованию разного рода групп, то наступает момент, когда необходимо полностью перейти к матричной организации.
В этом случае удается снизить негативный эффект от группового подхода.
Так, например, частая смена руководителей и специалистов в группах и на проектах приводит к потере контроля, и организация может просто развалиться.
Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки, порождаемые использованием групп, перевешивают преимущества.
Так, например, подобная ситуация имела место в США в 1960-е гг.
в аэрокосмической промышленности, активно субсидировавшейся в тот период правительством.
Правительство предъявляло не только высокие требования к качеству финансируемых проектов и срокам их выполнения, но и не менее высокие требования к расходованию полученных компаниями под эти проекты средств.
В такой ситуации у компаний не было другого выхода, как перейти к матричным схемам организационных структур.
Как было отмечено выше, матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно — функциональной и продуктовой (проектной).
Таким образом, появляются две формальные схемы структур в матричной организации (рис.
10.5).
Основной задачей руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя структурами.
Матричные ячейки, или группы Рис.
10.5.
Принципиальная схема матричной организации Нарушение баланса в комбинации двух организационных начал в рамках матричной схемы создает ряд проблем.
С.
Дэвис и П.
Лоуренс определяют эти проблемы и пути их разрешения следующим образом (табл.
10.2).
Таблица 10.2.
Проблемы, возникающие в матричных организациях, причины и пути их устранения Проблемы Тенденция к анархии Борьба за власть Причины и пути их устранения Нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры.
Необходима ясность в этом вопросе Четко не определены властные полномочия.
Необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями Руководитель проекта «С» Руководитель проекта «В» Руководитель проекта «А» Проектная часть Руководитель производственных служб Руководитель служб разработки и снабжения Руководитель служб маркетинга Функциональная часть Высшее руководство Руководитель организации Координатор проектов Окончание табл.
10.2 Проблемы Развитие групповщины Крах в период общеэкономического кризиса Высокие накладные расходы Разрыв между верхними и нижними уровнями в организации Отсутствие контроля по уровням управления Самолюбование Трудности в принятии решений Причины и пути их устранения Становится нормой все решения принимать в группе.
Необходимо изменить политику руководства и ввести мотивирование индивидуальных усилий Матричные ячейки (или группы) не очень решительны в период ухудшения общей ситуации.
Необходима помощь высшего руководства в области стратегии и планирования Требуется больше для содержания большего количества руководителей.
Приписать меньшему числу руководителей множественность ролей в организации По матричной схеме работают нижние звенья, а «верхи» ею не пользуются.
Необходимо поддерживать маленький размер матриц, чтобы вовлечь высшее руководство Матрицы существуюг на каждом уровне, и система становится сложной.
Необходимо выявить критические центры в организации и вокруг них создавать матрицы Организация замыкается сама в себе.
Высшему руководству необходимо постоянно уделять внимание критическим видам деятельности — целям Решения не принимаются вовремя.
Необходимо делегировать принятие решений на более нижние уровни управления, т.е.
туда, где они реализуются Суммируя характеристики, отличающие хорошо спроектированную матричную организацию, важно отметить следующее.
В таких организациях высшее руководство определяет права и ответственность обеих частей организации — функциональной и продуктовой (проектной).
Конфликты присущи матричной схеме и их возникновение не должно являться неожиданностью.
Для этого необходимо разрабатывать планы и меры разрешения конфликтов.
