Кроме того, необходима соответствующая среда: заказчики и поставщики, инфраструктура, общая культура и уровень образования и жизни.
Другая схема структуры многомерной организации приводится в книге Р.
Акоффа «Планирование будущего корпорации».
В ней проводится идея о том, что каждое подразделение в многомерной организации может быть организовано таким же образом, как и организация в целом.
Многомерная структура применима к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению организации.
Чем меньше подразделение или часть организации, тем меньше его штат и больше разнообразных обязанностей у его руководителя.
В организации, хозяйственные единицы которой относительно независимы, отличаются друг от друга и территориально разбросаны, многомерной делается именно определенная хозяйственная единица, а не организация в целом.
Этот тип организации дает возможность даже небольшому подразделению быть настолько автономным, насколько вообще это возможно в структуре более крупной организации.
Таким образом, многомерная модель создает с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, который не исключает возможностей для синергии и экономии на масштабе деятельности.
Основными преимуществами многомерных организаций Р.
Акофф считает следующие: • отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ.
Акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации; • подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений.
Чем больше частей организации контактируют с «многомерной» группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях; • создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей; • к каждому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности — получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии.
При этом при-13* быль, рассматриваемая как необходимое условие развития бизнеса, не является единственным мерилом успеха.
Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов.
4.3.
Партисипативная организация Несмотря на многие преимущества многомерной организации, тем не менее даже с ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность.
Ряд специалистов считают, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы.
Последнее уточнение является принципиальным и отличает в корне организации, построенные на «участии работников в управлении», или так называемые партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации.
Наглядным примером такого подхода явилось введение в период перестройки на предприятиях бывшего СССР выборности руководителей и создание на них советов трудовых коллективов, поставленных волею закона над руководством и призванных демократизировать управление предприятием.
Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает: • участие в принятии решений; • участие в установлении целей; • участие в решении проблем.
(Мотивационный аспект участия в управлении рассматривается в гл.
4.) Принципиальное отличие модели партисипативной организации от традиционной и с делегированием прав приводится на рис.
10.9.
Степень и формы участия в управлении наполняют партисипатив-но.сть определенным содержанием.
Различается три степени участия: • выдвижение предложений; • выработка альтернативы; • выбор окончательного решения.
Первая степень — выдвижение предложений — не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем.
Такой подход все еще широко применяется на предприятиях с централизованным руководством.
Вторая степень — разработка альтернатив — требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффек-Рис.
10.9.
Различия в принятии решений в традиционной, партисипативной и делегирующей организациях тивно решать эту задачу.
На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу.
Примером таких образований могут быть так называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии (на российских предприятиях), комитеты по набору кадров в рабочие группы (на американских предприятиях), кружки качества (на японских предприятиях).
Третья степень — выбор альтернативы— предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера.
