Также сложностью использования эксперимента является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, так как возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоящую.
Поэтому эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа.
Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения по ним подтверждающего правильность выбора эксперимента.
Так, например, решение о серийном выпуске самолета не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей.
Эксперимент также широко используется в маркетинговых решениях.
Организационные решения часто проверяются в подразделениях, прежде чем их распространяют на всю компанию.
Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности.
Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа.
Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям.
В целом это «кабинетный» подход к принятию решения.
Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них.
Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание с использованием количественных методов и компьютеров различных моделей решения.
Разработаны и используются модели с привлечением системного подхода, исследования операций, теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, стоимостного анализа т.п.
Завершающая стадия — это выполнение решения.
Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения.
Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.
Выполнение решения — это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение.
Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей.
Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.
Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.
Необходимо распределить права и ответственность среди участников.
Важно помнить старое правило: «Ничего не происходит, если нет ответственного за действие».
Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.
Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии данного решения его исполнителями.
Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении.
Следующий этап — это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения.
Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения.
Когда система такого отслеживания отклонении работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.
Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий.
Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени.
При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук.
В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений.
Также это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению.
Принятие решения было рассмотрено выше как рациональный процесс, т.е.
как серия стадий и этапов, через которые должен пройти менеджер от начала до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы.
Соответствует ли это реальной практике? Большинство специалистов, изучавших реальную практику осуществления управленческих решений, ответят «нет», при этом назвав ряд ограничений реального мира, препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения.
Такими препятствиями являются следующие: • часто менеджеры не знают, что проблема вообще существует, так как они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них; • не представляется возможным по техническим или экономическим причинам собрать всю относящуюся к проблеме информацию; • ограничения во времени вынуждают менеджеров принимать не лучшие решения; • во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе мало учитываются так называемые качественные или неосязаемые факторы; • выполнение решения не всеми менеджерами связывается с самим решением.
Большую роль в принятии решения играет интуиция.
