Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других.
Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в то же время воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.
Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон.
Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон вдет на определенные уступки.
Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благоприятно.
В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой из сторон.
Это стиль типа «невыигрыш — невыиг-рыш».
Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.
Внутригрупповой конфликт является больше чем простой суммой межличностных конфликтов.
Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом.
Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов.
Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п.
Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации.
Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы — производственники — маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы.
Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша.
Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности.
Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.
Порой бывает очень трудно провести разницу между этими двумя типами конфликтов.
Внутриорганизационный конфликт тем не менее чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации.
Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой.
В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты.
Так, вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации.
Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п.
Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей.
Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению.
Линейно-функциональный конфликт чаще носит характер различия во взглядах.
Его разрешение связано с развитием отношений между линейным руководством и специалиста-ми, например, путем создания целевых или автономных групп.
Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание (подробно этот вопрос рассмотрен в гл.
1).
3.4.
Структурные методы управления конфликтом Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации.
Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие.
Они направлены на снижение интенсивности конфликта.
В группу этих методов входят: • методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.); • методы, связанные с «разведением» частей организации участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и ав-тономизация подразделений); • методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих); • методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.); • методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их обшей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).
15/// Глава 12.
