Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения.
Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы.
Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.
В раннем варианте модели существовал стиль П.
Однако позже он был исключен, так как мало отличался от стиля ГН.
Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера.
Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере.
4.7.
Сравнительный анализ ситуационных моделей лидерства Все вышеописанные модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.
В рассмотренных моделях делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения.
Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними (табл.
12.8).
По-разному в моделях определяется эффективность лидерства.
Так, у Фидлера — это уровень выполнения работы, у Херсея и Бланшарда — к этому еще добавляется удовлетворенность работника, а Врум и Яго рассматривают эффективность решения и общую эффективность.
По мнению специалистов, модель Врума — Яго в большей степени пригодна для выбора на практике соответствующего стиля руководства группой.
Модели Фидлера, Херсея и Бланшарда, Хауза и Митчелла более полезны для повышения индивидуального уровня выполнения работы.
Таблица 12.8.
Сравнение моделей ситуационного лидерства Переменные Ситуационные факторы Что лидер думает о последователях Фидлер • Отношения «лидер — последователь» • Структурированность работы • Властная позиция лидера в организации Последователи предпочитают лидерские стили в зависимости от структурированности работы, в каких отношениях с ними находится лидер и его властной позиции в организации Модели ситуационного лидерства Херсей и Бланшард Степень зрелости последователей: • зрелость в работе • психологическая зрелость Последователи могут находиться на разных ступенях зрелости, и это будет определять внимание лидера к отношениям и работе, что соответствует изменению им своего стиля Хауз и Митчелл • Характеристики последователей • Организационные факторы У последователей имеются различные потребности, которые должны быь удовлетворены в рамках соответствующего лидерского стиля Врум — Йеттон — Яго • Качество решения • Обязательства последователей по решению • Время • Стоимость • Развитие В определенных ситуациях последователи желают участвовать в принятии решений Окончание табл.
12.8 Переменные Лидерские стили Что делает эффективный лидер Фидлер • Лидер с высоким НПР (ориентирован на отношения) • Лидер с низким НПР (ориентирован на работу) Стремится подстроить работу или отношения или и то и другое под свой индивидуальный стиль.
Эффективность означает успех в этом направлении Модели ситуационного лидерства Херсей и Бланшард • УказывакЛций стиль • Убеждающий стиль • Участвующий стиль • Делегирующий стиль По мере «взросления» последователей лидер переходит от одного стиля к другому.
Эффективность отражает совпадение ситуации и стиля Хауз и Митчелл • Директивный стиль • Поддерживающий стиль • Стиль, ориентированный на достижения • Участвующий стиль Используя соответствующие стиль и технику мотивирования, лидер «расчищает» путь последователям к наивысшей эффективности Врум — Йеттон - Яго • Автократический I • Автократический II • Консультационный I • Консультационный II • Групповой II Определяет критические ситуационные факторы и адаптирует к ним стиль руководства.
Стиль должен наилучшим образом подходить как для ситуации, так и для последователей /// Рассмотренные выше традиционные и ситуационные концепции лидерства в своей основе имеют предположение, заключающееся в том, что лидерство и его управленческий эффект могут быть измерены и легко определены.
К сожалению, на практике это не всегда так.
Потребность в разработке новых подходов к изучению лидерства была вызвана также еще тем, что традиционные и ситуационные подходы делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль.
Поэтому появившиеся в последнее время концепции лидерства пытаются соединить эти две хорошо изученные стороны вместе, т.е., как это отражено на рис.
12.6, провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в сведении.
5.1.
