Два подхода к формированию лидерами организационной культуры Административная культура Извне Собственник процесса Ждет момента Рационально-логическое Централизация Иерархическая «Взрослый» — «ребенок» На организацию Снижение стоимости Производительность Системный Интеграции По правилам Модификация Делать дело правильно Организационные переменные Система контроля Отношения собственности Отношение к , возможностям Преимущественное решение проблем Делегирование полномочий Организационная структура Отношения субординации Организационный фокус Производственная Главные цели Подход к управлению Работа проектируется с позиции Выполнение работы Проводимые изменения Основополагающий курс действий Предпринимательская культура Изнутри Собственник имущества Ведет поиск Интуитивное Децентрализация Сетевая «Взрослый» — «ребенок» На человека Дифференциация Эффективность Ситуационный Автономии Творческое Радикальные Делать правильное дело 2.2.
Поддержание организационной культуры Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой.
Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры.
Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.
Сила культуры организации определяется тремя моментами: • «толщина» культуры; • степень разделяемости культуры членами организации; • ясность приоритетов культуры.
«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками.
Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.
В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы.
Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой их них.
В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны.
В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.
Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.
Сильная культура не только создает преимущества для организации.
Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации.
«Новое» в культуре вначале всегда слабее.
Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.
Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей (рис.
13.5).
Основными группами методов являются следующие.
Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров.
Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.
Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы.
В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли.
Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.
Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых.
В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант.
Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный, аспект культуры в компании: Рис.
13.5.
Методы поддержания организационной культуры Моделирование ролей, обучение и тренировка.
Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли.
Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе.
Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места.
Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других.
Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.
Критерии определения вознаграждений и статусов.
Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий.
Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом.
В этом же направлении работает система статусных позиций в организации.
