Двумя важными аспектами готовности работников к изменениям являются: (1) степень их удовлетворенности существующим состоянием дел в организации и (2) воспринимаемым личным риском при возможном проведении изменений.
На рис.
14.1 показана возможная комбинация этих аспектов.
Когда работники недовольны существующей ситуацией и чувствуют, что мало чем рискуют от предлагаемых изменений, готовность к изменениям в организации будет достаточно высокой.
И наоборот, когда ра-.
ботники довольны ситуацией и опасаются изменений, уровень готовности к изменениям существенно снижается.
В дополнение к рассмотренным существует еще один аспект, влияющий на готовность работников к изменениям, — это их ожидания в отношении мер, с помощью которых предлагается проводить изменения.
Как было указано ранее, ожидания играют важную роль в Рис.
14.1.
Готовность работников к изменениям процессе восприятия и поведении людей.
Если люди не ожидают ничего значительного от изменений независимо от затраченного ими времени и усилий, то их прежняя уверенность превращается в иллюзию.
Хуже, когда работники ожидают от изменений невозможного.
Лучше, если ожидания в отношении изменений положительны и реалистичны.
Различные виды сопротивления изменениям, которые будут рассмотрены ниже в данной главе, представляют еще один важный аспект готовности к изменениям и должны быть подвергнуты тщательной диагностике и соответственно оценены.
Подходы к изменениям, требующие сильных личных обязательств и вклада, а также значительных организационных ресурсов, не приведут к успеху, если всего этого в организации не имеется.
При таких обстоятельствах организации необходимо найти другие подходы к проведению изменений.
2.3.
Принципы проведения изменений Когда менеджеры и работники проводят организационный диагноз, они должны считаться с двумя критическими факторами.
Первое — это то, что поведение в организации является продуктом многих взаимодействующих сил.
Поэтому то, что удается наблюдать и исследовать — поведение работников, проблемы и состояние дел в организации — имеет множество причин.
Попытки обособить одну-единственную причину в рамках обнаруженной сложной проблемы может привести к упрощенной и неэффективной стратегии изменений.
Второе — большая часть собираемой об организации информации в процессе диагностики обычно представляет собой симптомы, а не реально существующие проблемы.
Занимаясь устранением симптомов, невозможно излечить проблему.
Нижеприводимые принципы Низкая Степень удовлетворенности существующей ситуацией высокая Низкий Воспринимаемый -риск от изменений Высокий Низкая готовность к изменениям Умеренно неопределенная готовность к изменениям Высокая готовность к изменениям Умеренно неопределенная готовность к изменениям организационных изменений подтверждают важность проведения организационного диагноза.
• Чтобы что-то менять, нужно это понять.
• Нельзя менять что-то одно в системе.
• Люди сопротивляются всему, за что их могут наказать.
• Люди готовы идти на уступки ради будущего выигрыша.
• Изменения не проходят без стресса.
• Привлечение к участию в определении целей и стратегии изменений сокращает уровень сопротивления им и увеличивает вероятность взятия необходимых обязательств со стороны работников.
Изменения случаются только тогда, когда каждый из участников примет решение реализовать это изменение.
• Изменения в поведении делаются маленькими шагами.
• Правда более важна в период изменений.
• Мыслительные процессы и динамика отношений становятся устойчивыми, если изменения успешны.
/// Для диагностики и инициации планируемых организационных изменений теория предлагает различные модели их проведения.
В данном параграфе мы рассмотрим три наиболее известные и популярные модели изменений.
3.1.
Трехшаговая модель изменений Идея данной модели принадлежит американскому исследователю К.
Левину и предлагалась им для проведения организационных изменений.
Иллюстративно она выглядит следующим образом.
Шаг1 «Разморозка» Создание потребности в применениях.
Минимизация сопротивления изменениям Шаг 2 «Движение» Изменение индивидуального и группового поведения, задач, технологии и структуры Шаг 2 «Заморозка» Получение результата и его оценка.
Проведение конструктивных модификаций Рис.
14.2.
Трехшаговая модель изменений К.
Левина К.
Левин рассматривал изменения как модификацию тех сил, которые способствуют стабильности определенного поведения.
Перевес в этих силах в ту или другую сторону может ускорить или замедлить процесс организационных изменений.
Первый шаг — «разморозка».
Для того чтобы изменение произошло, прежние сильно укоренившиеся представления и отношения к вещам должны быть «развеяны», т.е.
стать по аналогии со льдом в холодильнике такими жидкими («мягкими»), чтобы «утечь» из практики работы.
Обычно для этого перестают оказывать поддержку всему старому, отжившему в организации и усиливать ее для новых тенденций и нового поведения.
При этом используются такие методы, как «тренировка чувствительности», «разбор данных обратной связи от диагноза», «конфронтационное собрание», переобучение и т.п.
