Адаптивные, временные структуры дают возможность организации быстро реагировать на новую информацию, ускоряют переход к новым операциям, способствуют широкому участию работников в принятии решений и создают условия для появления будущих лидеров.
Среди известных компаний, прошедших на рубеже XX—XXI вв.
через серьезные изменения, сегодня называют «Форд», «Дженерал Моторс», «Дженерал Электрик», «Ксерокс», ИБМ и «Кодак».
Так, компания «Дженерал Моторс» по-прежнему продает автомобили, но пытается делать это как компьютерные компании.
«Дженерал Моторс» перестраивает свой бизнес по четырем направлениям: переход к электронной торговле и доставка автомобиля заказчику за 15—20 дней вместо 55—60; разработка технологии, способной создать беспроводную связь автомобиля с Интернетом и максимально использовать все имеющиеся телекоммуникационные технологии; разработка «бизнес-ту-бизнес»; обмен комплектующими через компьютер.
Еще «Дженерал Моторс» компьютеризировала систему оплаты и запасов.
Компания «Кодак» меняет себя в сторону перехода от производства продукта к его обслуживанию в условиях новой экономики.
Компания по-прежнему уделяет внимание цифровым камерам и цифровой печати, но сейчас также концентрируется на разработке комплексной цифровой технологии и уверена, что такая «цифровая» стратегия принесет ей прирост обмена продаж от 8 до 12 процентов в год.
1.2.
Изменение индивидуального поведения Вторая составляющая целей планируемых организационных изменений — это приведение поведения работников в организации в соответствие с новыми условиями.
Организация не сможет реализовать свою стратегию, адаптирующую ее к требованиям внешней среды, если ее работники не изменят свое отношение к работе.
В конце концов выживают, растут, процветают или деградируют и исчезают организации, зависит от поведения работников.
Например, изменение поведения работников представлялось необходимым, когда один из руководителей крупного банка со множест-вом филиалов объявил о широкомасштабной программе изменений.
Банк с традиционно иерархической структурой не был способен быстро реагировать на введенное новое банковское законодательство, предоставляющее, с одной стороны, больше возможностей, а с другой — усиливающее конкуренцию в особенности с зарубежными банками.
Единственным решением было провести последовательно в работе банка необходимые изменения.
Руководитель вместе с другими топ-менеджерами банка тщательно проанализировал существующую организационную культуру и стоящие перед банком цели.
Была разработана новая миссия банка.
Для управления персоналом банка был приглашен человек со стороны из известной и успешной организации, и в банке ему был предоставлен статус вице-президента.
Вскоре была утверждена новая организационная структура, система оценки персонала, компенсационная схема и программа повышения квалификации.
Ежеквартально руководитель банка проверял, как идут дела по реализации программы изменений.
Кажется, что все было сделано по учебнику.
Однако по прошествии двух лет после начала изменений не произошло изменение поведения в организации.
В чем же дело? Руководитель банка и его команда вовремя определили потребность в проведении изменений.
Но их ошибка была в том, что они искренне верили, что стоит только принять новую миссию, новую организационную структуру и все изменения произойдут как по волшебству.
Однако этого не произошло, так как не уделялось внимание работе с моделями и изменению их поведения.
Это был хороший урок для банка.
Именно поведение работников должно стать главной задачей при проведении организационных изменений.
В программе организационных изменений должны быть предусмотрены меры по изменению ролей работников, уровня их ответственности, отношений работы и т.п.
Изменение индивидуального поведения носит в данном случае фундаментальный характер.
Известно, что, в принципе, люди не боятся изменений, они боятся быть измененными.
С другой стороны, чтобы изменить индивида, нужно изменить систему.
1.3.
Причины для организационных изменений Как и в развитых, так и в постиндустриальных обществах происходят важные изменения, оказывающие серьезное влияние на организации.
Давление внешнего окружения на организации в сторону их изменений увеличиваются во времени, и организациям на деле приходится проходить настоящие революции в бизнесе — неожиданные, радикальные.
Признаками таких революций являются: (1) глобализация 19/// рынков; (2) информационное общество; (3) появление принципиально новых организационных структур; (4) изменения в структуре и качестве рабочей силы.
Как следствие — эти внешние силы оказывают давление на организации, заставляя проводить их необходимые изменения.
Происходящие сейчас революции в бизнесе по их размаху и глубине по праву можно сравнить с промышленной революцией XIX в.
Сегодня американские фермеры, составляющие менее 4% населения США, способны прокормить все население нашей планеты.
Автомобильная компания «Фольксваген» заявила, что она реально нуждается только в 2/3 своих работников.
