В одну из поездок во Владимир случайно узнал от главного технолога ЦПКТБ, что они от моего имени направили мою технологию на ВДНХ. Меня наградили серебряной медалью, недельной бесплатной путёвкой с проживанием в их гостинице и денежной премией. У кого медаль, кто ездил по путёвке, кто получил деньги и сколько, выяснить не удалось. Думаю, что это работа Бриня В. С., который был тогда главным инженером. Запись в моей трудовой книжке: «За участие на ВДНХ СССР выдать свидетельство ВДНХ и денежную премию». Сумма не указана, так как эта запись по- явилась позже, в 1986 году, после смены главного инженера и начальника отдела кадров. Ещё один пример козней Бриня. В 1980 году меня избрали членом Майкопского горкома КПСС на XXXII городской партконференции. Сохранилось удостоверение. Закончил отделение хозяйственных руководителей университета марксизма-ленинизма. Меня готовили на должность главного инженера строившегося завода «Точмаш». Когда об этом стало известно на заводе, Бринь уговорил директора Афасижева, используя связи в обкоме КПСС, замять моё продвижение, что и было исполнено. Даже моё личное дело исчезло. Это мне рассказал знакомый, инструктор по промышленности горкома партии. Думаю, что такое поведение связано с его некомпетентностью. Он закончил лесотехническую академию и в металлообработке был профаном, а с начальством ладить умел. У меня же всё наоборот: я все вопросы решал, но преподнести начальству не мог.
IX
В январе 1986 года я ушёл из техотдела на должность начальника технического бюро инструментального цеха. Главная причина моего ухода из техотдела — внедрение КСПЭП (комплексная система повышения эффективности производства). В 1984 году на одном из предприятий города Липецка разработали и внедрили систему повышения эффективности производства. Её суть состояла в разработке системы стандартов предприятия от сырья до готовой продукции. С приходом в Кремль Горбачёва стали централизованно заставлять внедрять эту систему и у нас. Предприятие наше работало только по ГОСТам: сталь покупали по ГОСТам, продукция производилась по ГОСТам, конструкторская, технологическая документация соответствовала единой системе стандартов. Но теперь добавились бесчисленные формальные требования. Нас заставляли тупо переписывать стандарты, а их почти пять сотен, — глупость и бред. Всё написали, отчитались и дружно забыли. Оставалось только изматывающее нервное напряжение. Что-либо доказывать было бесполезно. Заставлял это делать Минстанкопром. Министр был новый.
К концу 1980-х годов, а точнее, в 1988 году началась игра в демократию. С провозглашением перестройки на производстве образовались советы трудового коллектива. Должности на производстве стали выборными, но не все. Меня избрали начальником инструментального цеха. Рабочих и инженерно-технических работников в цехе было 110 человек. Работали в две смены. Производство я знал в совершенстве. Восемьдесят процентов инструмента делали сами, была кузница, термичка, токарный, фрезерный, шлифовальный, заточный, слесарный участки. Делали штампы. Использовалось большое количество твёрдого сплава, и т. д. Вернувшись из отпуска, ознакомился с приказом: начальником цеха стал Сусанин, а меня вернули на прежнее место. Сусанин работал в горкоме партии, а партия стала терять свои позиции. Тесть Сусанина работал в крайисполкоме и уже знал, что в партии карьеру не сделаешь. Поэтому постарался продвинуть своего зятя по другой линии. Ещё одна из причин, которая меня доконала, — Крючков, ранее бывший главным механиком, а затем главным инженером на нашем заводе. Его выгнали из директоров редукторного завода за некомпетентность и махинации с квартирами. Афасижев взял его главным экономистом, а он потом, при акционировании завода, как говорят сейчас, его кинул. Так вот, Крючков убедил директора, что мы теряем деньги, торгуя в килограммах, а надо торговать в штуках. На первый взгляд, вроде бы правильно. А на практике? В день мы отгружали 20–23 тонны продукции. На взвешивании и упаковке работало всего четыре человека. Всё было механизировано. Продукция паковалась в деревянные ящики по 30–40 кг на обычных рычажных весах с погрешностью до пяти процентов. Я показывал Крючкову зарубежную литературу и журналы с фотографиями, как считают детали за рубежом: десятки женщин сидят за столами и пакуют по 10–50 штук обычные болты фирмы «Бош». Чтобы пересчитать и упаковать 20 тонн нашей продукции, необходимо 400 кв. метров площади и 50 работниц в две смены. Крючков доказывал, что считать штуки необязательно, достаточно взвешивать каждую партию, которую сдаёт наладчик мастеру. Но в течение смены наладчик делает подналадку, меняет инструмент, и меняется вес одного изделия. С учётом допусков, вес меняется от трёх до семи процентов. Директор и Крючков настаивали на том, чтобы технологи взвешивали детали из каждой партии, клали бирки. А вторая смена? А в гальваническом цехе при цинковании? А на автоматических линиях? И т. д., и т. п. Плюнул на всё и ушёл. Сразу всё заглохло. Они думали, что я фокусник.
