3.
По мнению Фидлера, хотя в разных ситуациях лучше всего подходят разные стили лидерства, стиль конкретного лидера в целом неизменен. А поскольку человек не способен адаптировать свой стиль лидерства к ситуации, Фидлер считал, что управленцев надо распределять так, чтобы они оказывались в ситуациях, наиболее соответствующих их стилю лидерства. Это должно обеспечить наибольшее совпадение требований конкретной ситуации с личными качествами лидера и, следовательно, повышение производительности и удовлетворенности персонала.
Чтобы определить характеристики лидеров, Фидлер просил их описать так называемого наименее предпочтительного сотрудника (НПС), т. е. человека, с которым им меньше всего хотелось бы работать.
Человек, описывающий наименее предпочтительного сотрудника в довольно благожелательной манере – это, как правило, либерал, ориентированный на человеческие отношения и внимательный к подчиненным. А люди, которые дают описание в противоположной манере (т. е. те, кто оценивают наименее предпочтительных для них сотрудников весьма невысоко), обычно стремятся к власти, жестко контролируют выполнение заданий и мало обеспокоены человеческим аспектом работы.
По мнению Фидлера, менеджеры с высоким показателем НПС стремятся к личностным, основанным на взаимопомощи отношениям с сотрудниками, а менеджеры с низким показателем НПС сосредоточивают внимание на задаче и производстве.
Как видно на рис. 17.6, взаимоотношения «лидер – член группы» могут быть хорошими и плохими; задача может быть структурированной и неструктурированной, а должностная власть – сильной или слабой. Разные комбинации этих трех показателей дают восемь потенциальных стилей лидерства. Лидеры, ориентированные на задачу (или с низким показателем НПС), наиболее эффективны в ситуациях 1–3 и 8, а лидеры, ориентированные на отношения (или с высоким показателем НПС), наиболее эффективны в ситуациях 4–6. Заметьте, что в ситуации 7 подходят оба эти стиля.
Воспроизводится с разрешения
Из восьми потенциальных ситуаций наиболее благоприятной для лидера является ситуация 1: задача четко структурирована, должностная власть сильна, а отношения между лидером и подчиненными хорошие, что повышает силу влияния. А вот ситуация 8 наименее благоприятна, поскольку должностная власть слаба, отношения с подчиненными плохие, а задача не структурирована. Интересно, что исследования Фидлера показывают, что наиболее эффективна в
Потенциальными преимуществами ориентированного на задачу стиля являются скорость действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль над работой подчиненных. Следовательно, с технической точки зрения автократичный стиль по природе является эффективным средством достижения организационных целей при условии, что исполнители с энтузиазмом сотрудничают с лидером. В этой ситуации ориентированность на задачу наиболее эффективна потому, что отношения между лидером и подчиненными изначально хорошие и менеджеру не приходится тратить много времени на их формирование. Кроме того, поскольку менеджер обладает большой властью, а задача рутинна, подчиненным приходится выполнять требования начальника и они почти не нуждаются в его помощи. Следовательно, менеджеру в такой ситуации надо только одно – дать указания.
Поскольку ситуация 1, когда лидер держит в руках дубинку, но все же нравится подчиненным, возникает редко, ее потенциальные недостатки минимальны. Например, исполнители в такой ситуации не стараются обмануть систему контроля или выполнить требования в минимально возможном объеме. Поэтому, особенно если работа не требует творческого подхода, лидер вполне может с успехом пользоваться этим стилем.
