Мы предвидели, что некоторые из отделений, возможно, будут заново открыты в течение последующих десяти лет. Но если бы мы в свое время не приняли решение об их закрытии, они стали бы серьезной помехой для развития банка, привития новой культуры, привлечения новых талантливых кадров. Это помешало бы выстоять банку в условиях кризиса, замедлило бы наш рост и уменьшило гибкость; другими словами, продолжение деятельности таких отделений стало бы препятствием для нашего успеха. Требовалось пройти этот этап ради реализации плана перемен в банке и достижения прекрасных результатов. Благодаря закрытию бесперспективных отделений со временем в банке стали трудиться высококлассные профессионалы.
9.
Garanti приобрел Ottoman Bank в результате огромных усилий. Хотя Турция переживала очень тяжелый экономический период, мы смогли в это время обеспечить три зарубежных источника финансирования для этой сделки и за $245 млн купили Ottoman Bank. Из своих средств на такое приобретение мы потратили только $20 млн. Цель, которую мы преследовали, заключалась в стратегии роста Garanti и использовании вытекающих отсюда возможностей. Банк Garanti был стопроцентным хозяином Ottoman Bank, но наши акционеры действовали таким образом, словно он был полностью оторван от Garanti, из-за чего мы не смогли добиться намеченных целей. По этой причине мы решили, что будет правильно продать Ottoman Bank. В роли покупателя выступал Citibank. В результате долгих переговоров мы пришли к согласию, и я получил письмо о готовности купить у нас банк за $450 млн. Мы просто обязаны были за такую цену или чуть дороже продать Ottoman Bank. Это немедленно бы принесло нам прибыли практически на $200 млн, да еще и за счет чужих денег и без собственных затрат. Такова была моя позиция по этому вопросу. И сегодня я рассуждаю точно так же.
Поскольку мы так и не смогли добиться продажи Ottoman Bank, от нас ушла эта большая прибыль, и в результате нам так и не удалось добиться своей цели.
10.
Я всем сердцем привязан к Garanti. Практически все сегодняшние руководители в свое время работали со мной, но что самое главное – они все стали моими настоящими друзьями. Это Эргюн Озен, Хюсню Эрель, Тургай Гёненсин, Нафиз Карадере, Толга Эгемен, Фуат Эрбиль, Мехмет Сезгин, Джунейт Сезгин, Гёкхан Эрун и некоторые другие руководители. Мы встречаемся и дружим семьями, любим вместе проводить свободное время. Из членов совета директоров я дружу семьями с Сулейманом Сёзеном, Юджелем Челиком и Феритом Шахенком. Саиде Кузейли, Лейла Эткер, Феррух Экер, Сема Юрдум, Кайхан Акдуман и еще несколько других руководителей больше не работают в банке. Тем не менее мы часто встречаемся, приглашаем друг друга на званые обеды, беседуем и вспоминаем прошлые деньки.
С региональными менеджерами, руководителями отделов и отделений того времени я стараюсь регулярно встречаться, хотя бы несколько раз в год. Я хочу отметить, что члены команды, которая смогла пережить потрясающую историю успеха и преобразований, искренне привязаны друг к другу, любят друг друга и получают огромное удовольствие от общения. Сотрудники Garanti меня не забывают, демонстрируя при этом пример большой верности и почтения. Однажды я шел по улице, а мне навстречу двигался совершенно незнакомый мне молодой человек. Он поприветствовал меня, спросил о самочувствии и вообще говорил со мной очень почтительно. Рассказал мне о том, какую должность занимает в одном из наших отделений и как ему нравится работать. И я могу привести множество подобных примеров.
Garanti активно сотрудничает со своими прежними генеральными директорами через различные фонды. Ибрахим Бетиль работает на курсах повышения квалификации учителей, я же отвечаю за мероприятия, направленные на защиту окружающей среды. Разумеется, в этом есть большая заслуга Ферита Шахенка и Эргюна Озена. Надо сказать, что в других организациях не происходит ничего подобного. И это, пожалуй, главная особенность созданной нами культуры банка Garanti!
Если успех имеет продолжение, значит, это истинный успех!
